Bestechungsdesign: warum Ihre Punkte funktionieren, bis jemand sie abschaltet

Es gibt Menschen, die dreißig Euro dafür bezahlen, in Minecraft virtuelle Blöcke von einem Ort zum anderen zu tragen, stundenlang, freiwillig und mit einer Hingabe, die jeder Personalabteilung die Tränen in die Augen treiben würde, und es sind nicht selten dieselben Menschen, denen ihr Arbeitgeber Geld, Prämien und neuerdings digitale Abzeichen dafür bietet, dass sie ihre Zeiterfassung ausfüllen, was sie trotzdem nicht tun. Wer diesen Widerspruch einmal gesehen hat, wird ihn nicht mehr los, denn er lässt nur zwei Erklärungen zu: Entweder sind diese Menschen irrational, oder wir haben grundlegend missverstanden, wofür man Menschen eigentlich bezahlen muss und wofür nicht.

Der Reflex eines Ökonomen ist an dieser Stelle verlässlich derselbe, und er klingt auch vollkommen vernünftig: Wenn ein Verhalten nicht auftritt, ist der Anreiz zu klein, also erhöhe den Anreiz, mache ihn sichtbarer, hänge eine Rangliste daneben und veranstalte ein Gewinnspiel. Genau dieser Reflex hat vor gut fünfzehn Jahren einen Namen bekommen, und der Name war Gamification.

Der Zuckerguss, der zum Produkt wurde

Ich sage das als jemand, der dabei war, und zwar von Anfang an: Engaginglab war 2009 die erste Gamification-Agentur Europas, und die ursprüngliche Idee war eine andere als das, was daraus wurde. Die Frage lautete damals, warum Menschen in Spielen freiwillig Dinge tun, die härter, frustrierender und lernintensiver sind als die meisten Jobs, warum sie sich stundenlang an einer Stelle festbeißen, an der sie vierzig Mal scheitern, und warum genau dieses Scheitern sie nicht vertreibt, sondern festhält. Die Antwort liegt in der Architektur der Tätigkeit selbst, in der Kalibrierung von Herausforderung und Fähigkeit, in Feedback, das in Sekunden statt in Quartalsgesprächen ankommt, in der Erfahrung, sichtbar besser zu werden.

Angekommen ist in den Unternehmen etwas anderes, und man muss ehrlich sagen: etwas viel Bequemeres. Angekommen ist die Vorstellung, man könne die Tätigkeit exakt so lassen, wie sie ist, mitsamt allem, was an ihr nicht funktioniert, und einfach eine Schicht darüberlegen, Punkte, Badges, eine Rangliste, ein Prämienshop, wie Zuckerguss über einem Kuchen, den niemand essen will. Gartner prognostizierte im April 2011 begeistert die massenhafte Verbreitung, bis 2015 würden mehr als 50 Prozent der Organisationen, die Innovationsprozesse managen, diese Prozesse gamifizieren, und dieselbe Firma warnte am 27. November 2012, dass bis 2014 rund 80 Prozent dieser Anwendungen an schlechtem Design scheitern würden, was ungefähr so ist, als würde ein Wetterdienst erst den Sommer ausrufen und dann den Hagel, und mit beidem recht behalten.

Warum hat sich die bequeme Version durchgesetzt? Weil sie das älteste Versprechen der Managementwelt erfüllt: dass man ein Problem lösen kann, ohne es anzufassen. Eine Methode, die verlangt, die Arbeit selbst umzubauen, verkauft eine Operation, und eine Schicht Punkte darüber verkauft eine Pille, und zwischen diesen beiden Angeboten hat der Markt noch nie lange gezögert.

Der Abschalttest

Es wird Zeit, dieser bequemen Version ihren richtigen Namen zu geben, denn sie hat mit Spielen ungefähr so viel zu tun wie ein Trinkgeld mit einer Freundschaft: Bestechungsdesign.

Bestechungsdesign liegt vor, wenn eine Aktivität unverändert unattraktiv bleibt und ihre Ausführung stattdessen mit einer externen Belohnung erkauft wird, sei sie aus Papier, aus Pixeln oder aus Prestige. Und weil ein Begriff ohne Prüfstein nur ein Schimpfwort ist, gehört zu diesem einer, den jeder in einer Minute anwenden kann: Entfernen Sie die Belohnung, in Gedanken oder tatsächlich, und beobachten Sie, was mit dem Verhalten passiert. Bleibt die Aktivität interessant, wurde designt, und fällt das Verhalten in sich zusammen, wurde bestochen.

Das Wort ist bewusst unbequem, aber es beschreibt keine Absicht, sondern eine Mechanik, und deshalb trifft der Vorwurf auch nicht den, der so ein System gekauft hat. Wer darauf hereingefallen ist, befindet sich in der Gesellschaft ziemlich großer Konzerne mit ziemlich großen Budgets, die alle demselben, wirklich gut gemachten Versprechen erlegen sind.

Was die Psychologie seit 1971 weiß

Das Unangenehme an der Sache ist, dass die Rechnung nicht bei null endet, sondern im Minus. Edward Deci ließ 1971 Studenten an Puzzles arbeiten, die sie von sich aus gerne lösten, bezahlte dann eine Gruppe dafür und beobachtete, was geschah, als das Geld wieder verschwand: Die zuvor Bezahlten spielten in der freien Zeit weniger als die, die nie etwas bekommen hatten. Mark Lepper zeigte zwei Jahre später, gemeinsam mit David Greene und Richard Nisbett, denselben Effekt bei Kindergartenkindern, die leidenschaftlich gern malten, bis man ihnen für das Malen eine Urkunde in Aussicht stellte, woraufhin das freiwillige Malen zurückging, als hätte die Belohnung dem Vergnügen etwas weggenommen, was sie in gewissem Sinne auch hatte.

Die Forschung nennt das den Korrumpierungseffekt, und der Mechanismus dahinter ist weniger mystisch, als er klingt: Das Gehirn ist eine Deutungsmaschine, und wenn es eine Bezahlung neben einer Tätigkeit findet, zieht es den naheliegenden Schluss, dass die Tätigkeit die Bezahlung offenbar nötig hat. Eine Belohnung ist damit immer auch eine Auskunft über den Wert dessen, was belohnt wird, ungefähr so, wie ein Restaurant, das mit Gratisgetränken wirbt, unfreiwillig etwas über sein Essen mitteilt. Wer eine Aufgabe mit Punkten behängt, erklärt sie offiziell für unattraktiv, mit Brief, Siegel und Fortschrittsbalken.

Im Spiel sind Punkte ein Messinstrument, im Bestechungsdesign sind sie eine Währung

Und hier wird es interessant, denn Spiele sind ja voller Punkte, Levels und Ranglisten, was die Verwechslung überhaupt erst möglich gemacht hat. Der Unterschied liegt nicht darin, ob gezählt wird, sondern wofür die Zahl steht. In einem Spiel misst der Punktestand eine Tätigkeit, die bereits aus eigener Kraft trägt, so wie eine Stoppuhr einen Läufer misst, der auch ohne Stoppuhr laufen würde, und niemand käme auf die Idee, dass der Läufer wegen der Stoppuhr läuft. Im Bestechungsdesign dagegen ist die Zahl keine Messung, sondern eine Bezahlung, und das ganze System kippt in dem Moment, in dem die Währung ihren Kurs verliert.

Menschen kaufen Dark Souls, ein Spiel, dessen zentrales Verkaufsargument darin besteht, dass man darin unablässig scheitert, und sie kaufen es genau deshalb, weil jedes Scheitern dort eine Information ist und keine Demütigung, weil der nächste Versuch sofort möglich ist und weil der Fortschritt im Spieler stattfindet und nicht auf einem Konto. Kein Mensch hat je ein Abzeichen dafür verlangt, ein Zelda-Rätsel gelöst zu haben, denn die Lösung selbst war die Auszahlung, und ein Spiel belohnt eben nicht das Verhalten, es ist das Verhalten.

Was stattdessen zu bauen ist

Wenn die Diagnose lautet, dass die Tätigkeit selbst das Problem ist, dann gibt es keinen Weg an der Tätigkeit vorbei, und das klingt zunächst nach der schlechten Nachricht, nach Aufwand, nach genau der Operation, die niemand wollte. Der Denkfehler steckt in der Annahme, das Ergebnis dieser Arbeit sei ein weiteres System, das gepflegt, bespielt und ständig mit frischer Motivation gefüttert werden muss. Das Gegenteil ist der Fall, und das beste Bild dafür liefert ausgerechnet die langweiligste Metapher der Betriebswirtschaft: Infrastruktur. Niemand erwartet, von seinem Stromnetz motiviert zu werden, niemand muss an sein Wasserleitungssystem glauben, damit es funktioniert, und genau diese Eigenschaft, tragfähig zu sein, ohne Aufmerksamkeit zu verbrauchen, ist das eigentliche Versprechen, das Gamification immer gemacht und nie gehalten hat.

Wir nennen das Ergebnis dieser Arbeit Handlungsinfrastruktur, und der Weg dorthin ist keine Zauberei, sondern ein Verfahren, die Drive Method: Zuerst wird auditiert, welches Verhalten der Job überhaupt braucht und was das bestehende System in Wahrheit erzeugt, denn die meisten Organisationen belohnen präzise das Verhalten, über das sie sich anschließend beschweren. Dann wird geprüft, welcher motivationale Mechanismus zum Kontext passt, denn die richtige Antwort ist keineswegs immer ein Spielprinzip, manchmal ist sie ein Nudge, manchmal schlicht das Entfernen einer Hürde. Erst danach wird die Tätigkeit selbst umgebaut, Herausforderung kalibriert, Feedback beschleunigt, Kompetenzwachstum sichtbar gemacht, und das Ganze so in die bestehenden Strukturen eingebettet, dass es ohne tägliche Bespaßung trägt. Die Reihenfolge ist der Punkt: erst die Diagnose, dann das Verfahren, dann die Infrastruktur, und nirgendwo in dieser Kette taucht die Frage auf, welche Farbe die Badges haben sollen.

Der eigentliche Preis der Abkürzung

Man kann Menschen dafür bezahlen, dass sie etwas Unattraktives tun, oder man kann aufhören, Unattraktives zu bauen, und dass diese beiden Optionen seit fünfzehn Jahren verwechselt werden, liegt daran, dass sich die erste wie eine Abkürzung anfühlt und die zweite wie ein Umweg. Die Experimente von Deci bis heute erzählen die Pointe dieser Geschichte ziemlich trocken: Die Abkürzung führt unter den Ausgangspunkt zurück, und der Umweg ist der einzige Weg, der überhaupt irgendwo ankommt. Der Abschalttest kostet Sie eine Minute, und ich verspreche nicht, dass Ihnen das Ergebnis gefällt, nur dass es stimmt.