Kundenbindung: Zustand schlägt Segment

In einem Experiment aus dem Jahr 1973 schickten zwei Psychologen, John Darley und Daniel Batson, angehende Priester quer über einen Campus, um eine Predigt zu halten, ausgerechnet über den barmherzigen Samariter. Auf dem Weg lag ein Mann zusammengesunken an einer Wand, hustend, offenbar in Not, in Wahrheit ein Mitarbeiter der Forscher. Wer half, hing nicht davon ab, ob der Priester aus altruistischen oder aus selbstbezogenen Motiven in den Beruf gegangen war, das machte überhaupt keinen Unterschied. Es hing davon ab, ob man ihm zwei Minuten vorher gesagt hatte, er sei spät dran. Von den Eiligen hielten zehn Prozent an, von denen mit Zeit dreiundsechzig, ein sechsfacher Unterschied, erzeugt von einer einzigen Information über den Zustand, in dem der Mensch unterwegs war.

Man kann das als hübsche Sozialpsychologie abtun, weit weg vom eigenen Geschäft, und genau das wäre der Fehler. Wer Kundenbindungsprogramme baut, baut sie nämlich auf der gegenteiligen Annahme, dass nämlich der Mensch durch seine stabilen Eigenschaften erklärbar ist, durch das, was er ist, und nicht durch das, worin er sich gerade befindet. Die ganze Infrastruktur eines Loyalty-Programms, ihre Datensätze, ihre Segmente, ihre Auslöselogik, beantwortet mit großer Präzision die Frage, wer dieser Kunde ist, und lässt die Frage unberührt, in welchem Zustand er ankommt, obwohl die zweite Frage in der Priesterstudie sechsmal so viel erklärt hat wie die erste.

Was RFM misst, und was RFM nicht sehen kann

Das Standardwerkzeug der Branche heißt RFM, Recency, Frequency, Monetary, und es ist ein gutes Werkzeug für die Frage, die es beantwortet. Es sagt, wie kürzlich jemand gekauft hat, wie oft, und für wie viel Geld, und daraus baut man Segmente, die zuverlässig vorhersagen, wer wertvoll ist und wer abzuwandern droht. Was RFM nicht sieht, und auch gar nicht sehen kann, weil es in seiner Bauart nicht vorgesehen ist, ist der Unterschied zwischen einem Kunden, der gerade aus Routine kauft, weil der Kauf zur Gewohnheit geworden ist, und einem Kunden, der im selben Moment innerlich fragt, ob er diese Beziehung eigentlich noch will. Beide sehen im Dashboard identisch aus. In Wahrheit ist der eine fester gebunden, als jede Kennzahl zeigt, und der andere bereits halb aus der Tür.

Hier sammelt sich ein Konstruktionsfehler, der so verbreitet ist, dass er als Normalzustand gilt, und es lohnt, ihm einen Namen zu geben, weil das Benennen die erste Bedingung dafür ist, ihn zu sehen. Ich nenne ihn den Loyalty Misfit: die strukturelle Fehlausrichtung eines Programms, das auf das Segment optimiert, dem ein Kunde angehört, während über seine Bindung der Zustand entscheidet, in dem er die Botschaft empfängt. Es ist dieselbe Familie wie der Behavioral Misfit, mit dem wir bei Engaginglab arbeiten, die Lücke zwischen dem, was ein System belohnt, und dem, was die Situation tatsächlich verlangt, nur eben in den Kundenbeziehungen statt in der Organisation.

Wie viel dieser Zustand wert ist, hat ein niederländischer Forscher beziffert, lange bevor irgendjemand von Loyalty Misfit sprach. Fred Bronner ließ 2007 an der Universität Amsterdam fast dreizehnhundert Menschen eine Zeitung durchblättern und maß anschließend, wie viele Anzeigen sie erinnerten, aufgeschlüsselt nach Stimmung. Wer gestresst oder unglücklich war, erinnerte rund fünfunddreißig Prozent der Anzeigen, wer entspannt oder gut gelaunt war, kam auf gut die Hälfte mehr. Folgestudien des Werbeforschers Richard Shotton gingen weiter und maßen nicht nur Erinnerung, sondern Sympathie und Preiswahrnehmung: identische Angebote wurden in guter Stimmung um sechsundzwanzig Prozent besser bewertet und deutlich lieber gemocht. Dasselbe Angebot, derselbe Mensch, ein anderer Zustand, und plötzlich ein anderes Produkt.

Wo der Autopilot aussetzt

Nun könnte man einwenden, dass Stimmung beim Kunden nicht steuerbar ist, und das stimmt sogar, aber es ist nicht der entscheidende Punkt. Der entscheidende Punkt ist, dass es Momente gibt, in denen der Zustand eines Menschen sich vorhersagbar verschiebt, und dass diese Momente im Loyalty-Kontext nicht zufällig verteilt sind. Der Psychologe Adam Alter und sein Kollege Hal Hershfield zeigten 2014, dass Menschen, deren Alter auf eine Neun endet, überdurchschnittlich oft große Lebensentscheidungen treffen, weil die kulturell aufgeladene Schwelle einer Dekade sie kurz vom Autopiloten herunterholt und fragen lässt, wie ihr Leben eigentlich läuft. Erstmalige Marathonläufer sind zu achtundvierzig Prozent häufiger Neun-Ender, als der Zufall erlauben würde, ein Effekt, der mit der Jahreszahl im Ausweis nichts zu tun hat und alles mit dem Moment der Reflexion, den sie auslöst.

Übertragen auf Kundenbeziehungen heißt das: Churn passiert fast nie zufällig, sondern dort, wo der Kauf-Autopilot kurz aussetzt und der Kunde fragt, ob er diese Beziehung noch will. Ich nenne diesen Moment den Autopilot-Bruch, und seine Auslöser sind im Loyalty-Geschäft so konkret wie die Dekadengrenze beim Marathonläufer: das Auslaufen eines Vertrags, das runde Kaufjubiläum, die erste schlechte Erfahrung, der Umzug, der Jobwechsel, die Geburt eines Kindes. Dass dieses Fenster real ist, sieht man an einer Zahl, über die jeder Abo-Anbieter stolpert, der ehrlich misst: laut Brandmovers fallen vierundvierzig Prozent aller Kündigungen in die ersten neunzig Tage, also genau in das Fenster, in dem die Bewertung der Beziehung noch offen ist und der Autopilot sich noch nicht eingeschaltet hat.

Der Newsletter, der niemanden zuhause antrifft

Die meisten Loyalty-Programme versenden ihre Kommunikation nach Kalender, nicht nach Erlebnismoment, und das ist der Loyalty Misfit in seiner alltäglichsten Form. Die Botschaft, dass man den Kunden schätzt, trifft mit der Verlässlichkeit eines Quartalsplans genau dann ein, wenn der Kunde gerade gar nicht an die Marke gedacht hat, und fast nie in dem Moment, in dem er gerade gedacht hat, dass die Marke gut war. Ein Kunde, der eben eine ausgesprochen gute Erfahrung gemacht hat, ist in einem Zustand, in dem dieselbe Botschaft um ein Vielfaches stärker landet als drei Tage später im Grundrauschen seines Alltags, und genau dieser Zustand verpufft ungenutzt, weil das System ihn nicht als Signal liest, sondern allenfalls als Datenpunkt im Verlauf.

Das Gegenstück gilt ebenso, und es ist die teurere Hälfte. Wenn die wirksamste Kommunikation in den Autopilot-Bruch gehört, dann ist jede Botschaft, die an einen Kunden im Autopilot geht, nicht nur verschwendet, sondern leicht kontraproduktiv, weil sie eine Beziehung anspricht, an die der Kunde gerade nicht dachte, und ihn damit eher an die Routine erinnert als an die Bindung. Der Moment direkt nach einer erfüllten Erwartung, nach einer gelösten Beschwerde, nach einem erreichten Meilenstein ist im Dashboard meist sichtbar, wird aber selten als das gelesen, was er ist, nämlich ein kurzes offenes Fenster, das eine andere Intervention rechtfertigt als derselbe Kunde drei Tage vorher oder danach.

Was das für das Design eines Programms heißt

Genau hier setzt das an, womit wir bei Engaginglab arbeiten, und der Unterschied zur üblichen Loyalty-Mechanik liegt nicht in den Werkzeugen, sondern in der Reihenfolge. Die Drive Method beginnt nicht mit der Frage, welche Belohnung man vergibt, sondern mit einer Diagnose des Ist-Verhaltens und des Zustands, in dem es entsteht. Auf ein Kundenbindungsprogramm angewendet heißt das, vor der Gestaltung jeder Mechanik drei Dinge zu klären: an welchen Stellen im Lebenszyklus eines Kunden der Autopilot-Bruch tatsächlich auftritt, woran man im eigenen Datenbestand einen solchen Bruch erkennt, und welche Kommunikation in einen guten Zustand gehört statt in einen kalendarischen Slot. Das Onboarding, das fast immer in den Moment der größten Überforderung gelegt wird, weil der erste Tag per Definition der unvertrauteste ist, gehört dann nicht entrümpelt, sondern an den Zustand angedockt, in dem der neue Kunde aufnahmefähig ist.

Das klingt nach mehr Aufwand, ist aber zu großen Teilen nur eine Umverteilung von Aufmerksamkeit, weg von der Frage, wer der Kunde ist, hin zu der Frage, wann er erreichbar ist, und das Schöne an dieser Verschiebung ist, dass sie in der Planung nichts kostet außer Nachdenken. Wer ein Retention-Budget nicht gleichmäßig streut, sondern auf die Autopilot-Brüche konzentriert, kauft sich denselben Effekt für einen Bruchteil des Einsatzes, und wer seine Kommunikation an den Erlebnismoment koppelt statt an das Quartal, hebt eine Wirkung, die schon im Datenbestand liegt und bisher nur niemand abgerufen hat. Die Frage ist also nicht, ob man mehr über seine Kunden weiß, sondern ob das, was man weiß, die richtige Achse beschreibt.