Ein Spielestudio veröffentlicht einen Endgegner, der den Spieler im Schnitt vierzigmal umbringt, bevor er endlich fällt, und dieselben Spieler nennen das Spiel wenige Wochen später das beste des Jahres. Zwei Stockwerke tiefer, in einem völlig anderen Gewerbe, feiert ein Team seinen Quartalserfolg, weil es aus dem Checkout einen einzigen Fingertipp herausoperiert hat. Beide Abteilungen betreiben Engagement-Arbeit, beide mit Budget und Absicht, und sie ziehen dabei in genau entgegengesetzte Richtungen, ohne dass es jemandem seltsam vorkommt.
Die UX-Branche, der Handel, das Marketing, im Grunde die gesamte Denkweise moderner Organisationen ruht auf einem einzigen, selten ausgesprochenen Satz: Man muss es den Leuten leichter machen. Leichter zu kaufen, leichter zu bedienen, leichter zu einer Entscheidung zu kommen, und am liebsten sofort belohnt. Dahinter steckt eine durchaus plausible Annahme über den Menschen, nämlich dass wir es gern schnell, glatt und anstrengungsarm haben, und diese Annahme stimmt sogar, nur eben nicht überall dort, wo man sie anwendet.
Es gibt einen Ort, an dem der Satz vollkommen richtig ist, und das ist überall dort, wo ein einzelnes Verhalten im Hier und Jetzt ausgelöst werden soll. Wenn eine Transaktion stattfinden soll, dann soll ihr nichts im Weg stehen, und der One-Click-Checkout ist eine der ehrlichsten Erfindungen des Handels, weil er genau das tut, was er verspricht. Reibung an der Kasse kostet Umsatz, das ist gemessen, unstrittig und langweilig wahr, und wer hier noch Hürden einbaut, verwechselt Prinzipientreue mit Selbstsabotage.
Der Unterschied zwischen einer Handbewegung und einer Bindung
Das Problem beginnt an der Stelle, an der ein Unternehmen von einer Handlung auf eine Bindung umschalten will, ohne zu merken, dass es dabei die Spielregel wechselt. Eine Transaktion auslösen und einen Menschen über Monate halten sind nicht dieselbe Aufgabe in zwei Größen, sondern zwei verschiedene Aufgaben, die sich zufällig ähnlich anfühlen. Der Handel spürt diesen Unterschied gerade schmerzhaft, weil Neukundengewinnung teuer geworden ist und die eigentliche Rechnung im Behalten liegt: Schon Frederick Reichheld und Earl Sasser zeigten 1990 im Harvard Business Review, dass eine um fünf Prozent gesenkte Abwanderung den Gewinn je nach Branche um fünfundzwanzig bis fünfundachtzig Prozent hob.
Die Werkzeuge, mit denen man eine schnelle Handlung auslöst, sind für das Halten schlecht geeignet, und zwar nicht aus Versehen, sondern von Bauart her. Ein Trigger, ein Rabatt, ein Punktestand, eine kleine Sofortbelohnung wirken beim ersten Mal und verlieren mit jeder Wiederholung an Kraft, weil das Nervensystem auf Wiederholung mit Abstumpfung reagiert und der Reiz, der gestern noch zog, heute schon zum Grundrauschen gehört. Wer eine Bindung auf lauter kleine Sofortbelohnungen baut, baut auf einem Material, das sich beim Benutzen selbst verbraucht.
Man sieht das an jedem Treueprogramm, das seine Mitglieder mit Punkten, Stufen und Statusabzeichen zu halten versucht und dabei übersieht, dass ein Punktestand keine Beziehung ist, sondern eine Währung, die der Kunde exakt so lange schätzt, wie sie ihm etwas kauft. Fällt der Rabatt weg, fällt der Kunde weg, weil nie eine Bindung entstanden ist, sondern nur eine Reihe von Transaktionen, die man aus Bequemlichkeit Bindung genannt hat.
Bequemlichkeit erzeugt Transaktionen, aber sie erzeugt keine Bindung, weil man niemanden an etwas bindet, das ihm nichts abverlangt.
Warum wir das Schwere freiwillig suchen
Der Beleg dafür, dass Bequemlichkeit nicht das ist, wonach Menschen eigentlich suchen, liegt offen herum, man muss ihn nur einmal anschauen. In ihrer freien Zeit, in der niemand sie zwingt und in der sie jede Anstrengung mühelos vermeiden könnten, tun Menschen mit Vorliebe schwere Dinge: Sie klettern auf Berge, laufen Marathon, lernen ein Instrument, an dem sie monatelang schlecht klingen, und bezahlen für Spiele, deren einziger Zweck darin besteht, sie so lange scheitern zu lassen, bis sie besser geworden sind. Michael Inzlicht, Amitai Shenhav und Christopher Olivola nannten das 2018 in den Trends in Cognitive Sciences das Effort-Paradox: Aufwand ist zugleich ein Kostenfaktor, den wir meiden, und eine Wertquelle, die wir suchen, und manchmal wählen wir eine Sache gerade deshalb, weil sie schwer ist.
Am schärfsten hat das ein Experiment gezeigt, das jeder nachfühlen kann, der schon einmal ein Regal zusammengeschraubt und danach ein leicht unangemessenes Stolzgefühl verspürt hat. Michael Norton, Daniel Mochon und Dan Ariely ließen Menschen Ikea-Kisten bauen, Origami falten und Lego zusammensetzen, und die Selbstbauer waren bereit, für ihr eigenes, oft schiefes Werk dreiundsechzig Prozent mehr zu zahlen als für dasselbe, fertig geliefertes Stück. Im Origami-Versuch bewerteten die Bauenden ihre eigenen Faltarbeiten mit dreiundzwanzig Cent, während Außenstehende für dieselben Papierklumpen fünf Cent boten.
Der eigentliche Fund dieses Versuchs steckt aber nicht in der höheren Zahlungsbereitschaft, sondern in ihrer Bedingung. Der Effekt verschwand vollständig, sobald die Aufgabe abgebrochen wurde oder misslang, wer seine Kiste nur halb zusammensetzte oder sein Origami nicht fertig faltete, entwickelte keinerlei besondere Zuneigung zu dem Ergebnis. Arbeit allein erzeugt also keinen Wert, Arbeit erzeugt Wert nur dann, wenn sie in ein Gelingen mündet, und in genau dieser Bedingung liegt der ganze Unterschied, den die Convenience-Denkweise übersieht.
Der IKEA-Effekt wird meist als Beleg dafür zitiert, dass Selbermachen bindet. Das ist die halbe Wahrheit. Die andere Hälfte, die in der Praxis regelmäßig verschwiegen wird, ist die Voraussetzung: Die Zuneigung entsteht nur, wenn die Anstrengung gelingt.
Ein System, das seinen Nutzer arbeiten lässt, ihn dabei aber scheitern lässt, bekommt nicht die halbe Bindung, sondern gar keine. Und ein System, das ihn gar nicht erst arbeiten lässt, bekommt sie ebenso wenig.
Effortless to use, but effortful to succeed
Aus diesen beiden Beobachtungen, dem sich verbrauchenden Trigger und dem Wert, der nur aus gelungener Anstrengung entsteht, ziehe ich das Prinzip, an dem ich seit Jahren jedes Engagement-Problem prüfe: Effortless to use, but effortful to succeed. Ein Produkt, ein Service, ein Prozess soll mühelos zu benutzen sein, damit nichts den Einstieg blockiert, und er soll zugleich mühevoll zum Gelingen sein, damit das Dranbleiben überhaupt etwas bedeutet. Die Mühelosigkeit gehört an die Bedienung, die Mühe gehört an den Erfolg, und die meisten Organisationen verwechseln mit erstaunlicher Verlässlichkeit, an welche der beiden Stellen welche der beiden gehört.
Der Denkfehler entsteht, weil beide unter demselben Wort laufen, nämlich Aufwand, und niemand die zwei sauber auseinanderhält. Es gibt den Nutzungsaufwand, die Reibung beim Bedienen, das Suchen des Knopfes, das Ausfüllen des Formulars, den Umweg durch drei Menüs, und den soll man ohne jede Reue auf null senken. Es gibt daneben den Gelingensaufwand, die Anstrengung, die nötig ist, um an einer Sache tatsächlich besser zu werden, und den darf man auf keinen Fall wegoptimieren, weil er nicht der Preis des Erlebnisses ist, sondern seine Quelle.
Was das für ein Produkt bedeutet
Ein Sprachlern-Programm, das seinem Nutzer jede Schwierigkeit erspart, ihn nach jeder Lektion mit einer jubelnden Eule bestätigt und ihn nie wirklich an seine Grenze führt, produziert genau das, was man an brechenden Streaks beobachten kann: eine Gewohnheit, die sich gut anfühlt und nichts hinterlässt. Mihaly Csikszentmihalyi hat schon 1975 beschrieben, dass Menschen nicht beim Entspannen und Konsumieren am zufriedensten sind, sondern in dem schmalen Band, in dem eine Aufgabe fordernd genug ist, um sie ganz zu absorbieren, und gerade noch im Bereich des Machbaren bleibt. Wer diesen Bereich meidet, um seinem Nutzer angenehm zu sein, nimmt ihm genau die Erfahrung, die ihn wiederkommen ließe.
Ein Produkt, das binden will, muss deshalb an zwei Fronten gleichzeitig arbeiten, die sich zu widersprechen scheinen und es doch nicht tun: die Bedienung so glatt machen, dass ein Einsteiger in Sekunden drin ist, die Herausforderung aber so staffeln, dass sie mit dem Können mitwächst, den Nutzer regelmäßig knapp scheitern lässt, ihm sichtbar macht, dass er heute etwas kann, das er letzte Woche noch nicht konnte, und ihm die Belohnung nicht fürs Erscheinen gibt, sondern fürs Bestehen. Der One-Click-Checkout und der vierzigmal tödliche Endgegner müssen im selben Haus wohnen, der eine an der Tür, der andere im Wohnzimmer.
Die Frage ist der Zeithorizont
Ob das eine oder das andere richtig ist, entscheidet sich nicht am Prinzip, sondern am Horizont, den man überhaupt betrachtet. Wer nur die nächste Transaktion sehen will, für den ist jede entfernte Reibung ein reiner Gewinn, und er hat sogar recht, solange er nicht weiter schaut als bis zum Kaufabschluss. Wer dagegen eine Beziehung über Jahre will, ein Produkt, das jemand nicht nur benutzt, sondern verteidigt, einen Mitarbeiter, der nicht nur bleibt, sondern besser wird, für den kehrt sich das Vorzeichen um, weil auf diesem Horizont dieselbe Mühelosigkeit, die kurzfristig zieht, langfristig genau das Gefühl auflöst, aus dem Bindung erst entsteht.
Die halbe Wirtschaft optimiert die Handbewegung an der Tür und wundert sich dann, dass niemand im Wohnzimmer bleibt. Vielleicht liegt es daran, dass sie einem Menschen alles abgenommen hat, woran er hätte wachsen können, und ihm mit der Anstrengung versehentlich auch den einzigen Grund genommen hat, wiederzukommen.