Das ist in etwa so, als würde ein Arzt präzise protokollieren, welche Medikamente er verschrieben hat, aber nie fragen, ob der Patient sie auch geschluckt hat, und sich dann Jahr für Jahr bei mangelnden Therapieerfolgen wundern, ohne den naheliegendsten Zusammenhang herzustellen.
Ich kenne ein Unternehmen, das genau in dieser Situation steckt. Gutes Produkt, funktionierender Akquisitionskanal, ordentliche Wiederkaufrate, und trotzdem steht die Marge knapp über dem Break-even, als wäre da eine unsichtbare Hand, die den Gewinn genau dort zurückzieht, wo er eigentlich schon entstanden sein müsste. Das Produkt ist für tägliche Anwendung konzipiert und sollte binnen 30 Tagen aufgebraucht sein. Was die Marktforschung ergab, ist Folgendes: Der Durchschnittskunde öffnet die Lieferung nicht sofort, sondern lässt sie einige Tage liegen, nicht aus Unzufriedenheit oder Nachlässigkeit, sondern weil er gerade andere Dinge im Kopf hat, und dann wendet er es nicht täglich an, sondern wenn es ihm gerade einfällt, was bedeutet, dass aus 30 Tagen Verbrauchszeit 90 bis 100 werden, dass dreimal mehr Kapital im Lager gebunden bleibt und der Customer Lifetime Value eines jeden Neukunden dreimal langsamer realisiert wird, als das Produkt es erlauben würde.
Das Produkt ist nicht schuld daran, der Preis auch nicht, und das Marketingbudget war hinreichend, um all die Neukunden hereinzuholen, die nun sporadisch ihre Bestellungen aufbrauchen. Das Problem hat eine andere Natur, und es ist das Problem einer Funktion, die in fast jedem mittelgroßen Unternehmen fehlt, nämlich jemand, der sich systematisch um die Frage kümmert, was nach dem Kauf passiert.
Die Lücke zwischen allen Stühlen
Es gibt einen CMO. Es gibt einen CPO. Es gibt einen CFO. Es gibt manchmal einen Chief Customer Officer, der im Wesentlichen Beschwerden verwaltet, und gelegentlich einen Chief Growth Officer, der Akquisitionskanäle stapelt und auf die Kurve schaut. Was es nicht gibt, ist einen Chief Behavioral Officer, also jemanden, dessen einzige Aufgabe es ist zu verstehen, wo und warum menschliches Verhalten von dem abweicht, was sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen sinnvoll wäre, und dann präzise einzugreifen, ohne das Produkt anzufassen, ohne den Preis zu berühren, ohne das Budget zu verdoppeln.
Diese Funktion liegt in den meisten Unternehmen im Niemandsland zwischen Marketing, CRM und Customer Experience. Niemand besitzt sie, niemand championed sie, und deshalb wird das eigentlich relevanteste Verhaltensproblem im Customer Journey immer wieder übersehen, unbeabsichtigt, strukturell, und mit erheblichen wirtschaftlichen Konsequenzen.
"Alles richtig machen" bezieht sich ausschließlich auf die sichtbaren Teile des Funnels. Der unsichtbare Teil, also was der Kunde nach dem Kauf tatsächlich tut, wird von keiner bestehenden Funktion als Gestaltungsaufgabe begriffen.
Motivation ist nicht Gewohnheit
Hier liegt der eigentliche Witz: Gewohnheiten entstehen nicht durch Motivation. Wer das glaubt, hat noch nie erlebt, wie hochmotivierte Menschen ihr Sportgerät zu einem teuren Kleiderständer umfunktionieren. Gewohnheiten entstehen durch wiederholte Handlungen in stabilen Kontexten, bis das Verhalten so tief in der neuronalen Architektur verankert ist, dass keine bewusste Entscheidung mehr nötig ist. Das Gehirn ist kein Motivationsmotor, es ist ein Metabolismus-Optimierer, und eine Gewohnheit ist im Grunde eine Investition des Gehirns in seine eigene Bequemlichkeit, eine Art internen Autopiloten, der sich lohnt, sobald etwas oft genug getan wurde, um die Anlaufkosten zu amortisieren.
Was das für das beschriebene Szenario bedeutet: Die ersten Tage nach der Lieferung sind nicht neutral, sie sind formativ. In diesem Zeitraum entscheidet das Gehirn des Kunden, ob dieses Produkt einen festen Platz im Tagesablauf bekommt oder ob es ein Gelegenheitsprodukt bleibt, das dann genutzt wird, wenn man zufällig daran denkt. Motivation war beim Kauf vorhanden, aber Motivation und Gewohnheit sind verschiedene Systeme, und eines davon trägt sich von selbst, während das andere ständig neu befeuert werden muss. Ein Unternehmen, das ausschließlich auf Motivation setzt, verrichtet Sisyphusarbeit. Ein Unternehmen, das Gewohnheit baut, schläft nachts ruhig.
Was ein Chief Behavioral Officer konkret täte
Er würde mit einer Frage beginnen, die erstaunlich selten gestellt wird: An welchem Kontextpunkt entsteht die Lücke zwischen Kaufentscheidung und tatsächlicher Nutzungsroutine? Die Marktforschung zeigt, dass das Produkt zu lange ungeöffnet liegt, was bedeutet, dass kein räumlicher Anker gesetzt wurde, kein Platz in der Wohnung des Kunden, an dem das Produkt automatisch sichtbar und damit präsent ist.
Menschen führen eine Handlung mit signifikant höherer Wahrscheinlichkeit aus, wenn sie explizit definiert haben, wann, wo und wie sie es tun werden. Diese sogenannten Implementierungsintentionen sind seit Peter Golliwitzers Forschung in den 1990er Jahren gut dokumentiert und in Dutzenden von Meta-Analysen bestätigt.
Eine einzige Frage im Unboxing-Moment, nicht "Viel Spaß mit deinem Produkt!", sondern "Wo wirst du das morgen früh hinstellen?", verändert die Wahrscheinlichkeit der ersten Anwendung nachweisbar. Nicht weil die Frage motiviert, sondern weil sie das Gehirn zwingt, einen konkreten Kontext-Anker zu setzen, den es danach als Auslöser verwendet.
Von dort würde er einen E-Mail-Flow konstruieren, der nicht verkauft, sondern kalibriert. Nicht "Vergiss nicht, dein Produkt zu benutzen!", was ungefähr so wirksam ist wie das Schild auf der Toilette, das sagt "Bitte Hände waschen", sondern sachliche Fortschrittsmarker, die dem Kunden zeigen, wo er im Prozess stehen sollte, und damit eine Selbstüberprüfung anstoßen, die das Gehirn von selbst zu Korrekturen bewegt, ohne dass explizite Aufforderungen nötig wären. Dazu kommen Push-Notifications, die nicht allgemein erinnern, sondern in der richtigen Frequenz zur richtigen Uhrzeit erscheinen, in den ersten zwei Wochen täglich, danach ausgedünnt, weil zu diesem Zeitpunkt entweder eine Routine entstanden ist oder weitere Benachrichtigungen eher Irritation als Habitualisierung erzeugen.
Das sind keine Innovationen, sondern angewandte Verhaltensökonomie, die seit zwanzig Jahren gut dokumentiert ist und in der Praxis von Konsumgüterunternehmen nach wie vor kaum systematisch eingesetzt wird.
Die wirtschaftliche Konsequenz
Das Ergebnis dieser Interventionen ist nicht marginal. Wenn sich der Verbrauchszyklus von 90 Tagen auf 30 bis 35 Tage verkürzt, dann wächst die Wiederkauffrequenz auf mehr als das Doppelte, der Lagerumschlag beschleunigt sich proportional, das gebundene Kapital sinkt, und der Customer Lifetime Value wächst auf eine Weise, die sich nicht mehr auf einzelne Kaufentscheidungen stützt, sondern auf stabile Verhaltensroutinen. Das hat einen Effekt, der in keiner Retention-Metrik direkt auftaucht: Kunden, die eine tägliche Gewohnheit entwickelt haben, wechseln nicht beim nächsten Angebot des Wettbewerbers, weil Gewohnheiten träge sind und Trägheit in diesem Kontext kein Defizit, sondern ein Wettbewerbsvorteil ist, den keine Produktverbesserung und keine Marketingkampagne direkt erzeugen kann.
Und das alles mit den günstigsten Werkzeugen, die ein Unternehmen besitzt: E-Mail, eine Karte im Paket, eine Push-Notification, ein wohlkonstruierter Text zur richtigen Zeit.
Warum es trotzdem nicht passiert
Jetzt stellt sich natürlich die Frage, warum das nicht jedes Unternehmen systematisch macht, und die Antwort ist so unbequem wie vorhersehbar: Einfache Lösungen sind in Unternehmen strukturell verdächtig. Eine Media-Kampagne für mehrere hunderttausend Euro sieht aus wie Strategie. Eine E-Mail-Sequenz, die dasselbe wirtschaftliche Ergebnis für einen Bruchteil des Preises erzeugen kann, sieht aus wie etwas, das man eigentlich schon längst hätte machen können, und genau deshalb wirkt sie in der Management-Präsentation schwächer, selbst wenn sie besser funktioniert. Das Unternehmen bevorzugt die teure Lösung nicht trotz ihres Preises, sondern teilweise wegen ihres Preises, weil Kosten als Proxy für Ernsthaftigkeit gelten, was einer der teuersten kognitiven Fehler in der Unternehmensführung ist.
Das ist der strukturelle Grund, warum die CBO-Funktion existieren muss, damit jemand die organisatorische Legitimität hat, diese Fragen zu stellen, diese Interventionen zu priorisieren und ihre Wirkung in eine Sprache zu übersetzen, die CFO und CMO verstehen. Wer mehr darüber erfahren möchte, wie eine solche Funktion in der Praxis aussieht, findet unter chiefbehaviorofficer.de und chiefbehaviorofficer.org den entsprechenden Rahmen dafür.
Das eigentlich Verstörende an diesem Szenario ist nicht, dass das Unternehmen Fehler gemacht hat, sondern dass es weitgehend alles richtig gemacht hat und trotzdem ein Problem hat, das keine der vorhandenen Funktionen in ihrem Aufgabenbereich sieht, weil es zwischen allen Stühlen liegt. Das ist keine individuelle Blindheit, das ist organisatorische Architektur, die dazu führt, dass Unternehmen unbeabsichtigt einen der wichtigsten Hebel ihrer eigenen Profitabilität ignorieren, nämlich die Frage, was der Kunde nach dem Kauf tatsächlich tut, und ob irgendjemand dafür verantwortlich ist, das zu gestalten.