Die ungedeckte Option: Warum jede Funktion dieselbe Zahl anders rechnet

Ein Einkäufer bekommt im Frühjahr eine E-Mail, in der sein Name steht, weil er einen Lieferantenwechsel durchgezogen hat, der dem Konzern in diesem Geschäftsjahr sechshunderttausend Euro spart, und diese Zahl ist echt, sie steht im System, sie ist ihm zugeordnet, und sie wird ihn bis in sein nächstes Zielgespräch begleiten. Zwei Jahre später steht in einem anderen Werk eine Linie für neun Tage still, weil genau dieser billigere Lieferant eine Charge nicht liefern konnte, und der Schaden übersteigt die Ersparnis um ein Mehrfaches, aber er taucht in keiner E-Mail mit einem Namen auf, er verteilt sich auf Produktion, Logistik und Vertrieb, er wird als operatives Rauschen verbucht, und niemand käme auf die Idee, ihn mit der gelobten Ersparnis von damals zu verrechnen. Zwischen diesen beiden Ereignissen liegt kein moralisches Versagen und keine besondere Kurzsichtigkeit dieses einen Einkäufers, sondern etwas Unheimlicheres, nämlich eine Buchführung, die das eine sofort und namentlich sieht und das andere nie.

Die bequeme Erklärung für solche Muster greift zur Persönlichkeit. Der Einkauf sei halt sparsam bis zur Schmerzgrenze, das Marketing gebe das Geld anderer Leute aus, die Rechtsabteilung sei strukturell ängstlich, und so weiter durch das ganze Organigramm, als wären Abteilungen kleine Nationalcharaktere mit angeborenen Temperamenten. Das ist tröstlich, weil es sich mit anderen Leuten beheben lässt, und es ist fast immer falsch. Wenn man dieselbe Person aus dem Einkauf ins Marketing versetzt, wird sie nach einem halben Jahr ausgeben wie das Marketing, nicht weil sie sich charakterlich gewandelt hätte, sondern weil sie jetzt auf einer anderen Kurve sitzt und diese Kurve mit ihr rechnet, lange bevor sie mit der Kurve rechnet.

Dieselbe Zahl, entgegengesetzt gerechnet

Es hilft, sich die Position einer Funktion nicht als Aufgabe vorzustellen, sondern als eine Wette mit einer bestimmten Form. Der Einkauf hält eine Wette, deren Gewinn dünn, sicher und sofort sichtbar ist und deren Verlust dick, selten und weit weg, und eine Wette dieser Form nennt man in der Finanzsprache konvex, weil der Halter den Aufwärtsteil einsammelt und der Abwärtsteil irgendwo im System versickert. Jeder eingesparte Euro wird gebucht, gefeiert und einem Namen zugeschrieben, während der zerstörte Wert, die Fragilität der Lieferkette, die verlorene Verhandlungsposition, das Ausfallrisiko, später anfällt, sich über Abteilungen verteilt und niemandem gehört. Wer auf einer solchen Kurve sitzt, muss kein Geizhals sein, um sich wie einer zu verhalten, es genügt vollkommen, dass er rational auf das reagiert, was das Messsystem ihm zeigt und was es ihm verschweigt.

Das Marketing hält die spiegelbildliche Wette, und ihre Form ist konkav. Jeder ausgegebene Euro ist sofort und namentlich zurechenbar, er steht im Budget, er hat ein Gesicht, während der Ertrag verzögert eintritt, in seiner Zurechnung umstritten bleibt und am Ende meistens als Markterfolg des Vertriebs verbucht wird, der ja den Abschluss gemacht hat. Eine Funktion, deren Kosten ihr voll zugerechnet werden und deren Erträge jemand anderem gutgeschrieben werden, erscheint im System als reiner Kostenposten, und ein reiner Kostenposten ist bei jeder Budgetrunde der naheliegendste Kandidat für den Rotstift, was vollständig erklärt, warum das Marketingbudget in Krisen als Erstes fällt, obwohl niemand ernsthaft behauptet, Marketing schade dem Geschäft. Noch eine Stufe schärfer konkav sitzen Recht und Compliance, die aus keinem ermöglichten Geschäft je einen Gewinn ziehen und aus jedem Fehler einen sichtbaren Verlust, weshalb ihre einzige rationale Strategie darin besteht, so viel wie möglich zu verhindern, und weshalb es unfair ist, ihnen genau das vorzuwerfen.

Warum die Buchhaltung in eine Richtung lügt

Der Mechanismus, der diese Krümmungen erzeugt, ist unspektakulär und gerade deshalb so wirksam, und er hat mit der Zeit zu tun. Kosten werden gleichzeitig mit der Entscheidung sichtbar, die Rechnung liegt vor, die Zahl steht fest, sie lässt sich buchen, während Wertzerstörung fast immer später eintritt, an anderer Stelle auftaucht und keinen eindeutigen Urheber hat, den man belangen könnte. Ein Messsystem, das dieser Ungleichzeitigkeit folgt, und jedes reale Messsystem tut das, misst nicht bloß ein bisschen ungenau, es misst systematisch in eine Richtung, weil es die eine Seite der Bilanz sofort erfasst und die andere Seite erst dann, wenn niemand mehr die Verbindung zieht. Diese Zeitasymmetrie der Zurechenbarkeit ist der eigentliche Motor der ganzen Sache, und sie ist kein Fehler, den man mit besserer Software behebt, sondern eine Eigenschaft davon, wie Zeit und Verantwortung in Organisationen zusammenhängen.

Man kann das an einer kleinen Probe erkennen. Frage eine beliebige Funktion, was ihre größte Leistung des letzten Jahres war, und du bekommst eine Zahl, die sich zeitgleich mit einer Entscheidung materialisiert hat, die Ersparnis, die gesenkte Durchlaufzeit, die Zahl der geschlossenen Fälle. Frage nach dem größten vermiedenen Schaden, und es wird still, nicht weil es keinen gäbe, sondern weil vermiedener Schaden per Definition nie eingetreten ist und deshalb in keinem System steht, das nur Eingetretenes bucht. Was nicht passiert ist, hat keinen Urheber, und was keinen Urheber hat, zählt in einer Organisation ungefähr so viel wie ein Gerücht.

Der Vorstand hätte alle dreiundzwanzig genommen

Die schärfste Illustration dafür stammt von Richard Thaler, der in seinem Buch Misbehaving beschreibt, wie er dreiundzwanzig Bereichsleiter eines Konzerns vor eine einfache Wahl stellte. Jeder von ihnen sollte sagen, ob er ein Projekt annehmen würde, das mit fünfzig Prozent Wahrscheinlichkeit zwei Millionen Gewinn und mit fünfzig Prozent eine Million Verlust bringt, ein Projekt also mit einem klaren Erwartungswert von plus einer halben Million, und nur drei der dreiundzwanzig sagten zu. Der Vorstandsvorsitzende, der daneben saß und zuhörte, sagte auf dieselbe Frage, dass er selbstverständlich alle dreiundzwanzig Projekte haben wolle, weil er das Portfolio sieht, in dem sich die guten und die schlechten Ausgänge zu einem erwarteten Plus von elfeinhalb Millionen mitteln, während jeder einzelne Manager nicht das Portfolio hält, sondern den einen Fall, an dem im Zweifel seine Karriere hängt. Der Manager, der ablehnt, ist nicht dumm und nicht übermäßig ängstlich, er rechnet nur korrekt auf seiner eigenen Kurve, und seine Kurve ist konkav, weil der Verlust ihn den Job kosten kann und der Gewinn ihm eine gute Zahl und ein Schulterklopfen bringt.

Die theoretisch sauberste Fassung dieses Musters ist allerdings nicht Thalers Anekdote, sondern eine Arbeit von Bengt Holmström und Paul Milgrom aus dem Jahr 1991, die Multitask Principal-Agent Analyses im Journal of Law, Economics, and Organization. Ihr Kernresultat lässt sich in einem Satz sagen, der beim ersten Hören harmlos klingt und beim zweiten die halbe Managementpraxis erschüttert: Sobald ein Mensch mehrere Aufgaben hat, von denen die eine gut und die andere schlecht messbar ist, und beide vom selben Anreizsystem bedient werden, fließt die Anstrengung in die messbare Aufgabe und die unmessbare verhungert. Nicht weil die Leute die unmessbare Aufgabe für unwichtig hielten, sondern weil ein hochauflösendes Anreizsystem auf einer Teilkennzahl die Aufmerksamkeit genau dorthin zieht, wo sie belohnt wird, und alles andere in den Schatten stellt, was der Grund dafür ist, dass es manchmal klüger ist, überhaupt kein starkes Anreizsystem zu bauen als ein starkes auf der falschen Hälfte.

Der bequemste Einwand der Welt

An dieser Stelle muss man ehrlich sein, denn es gibt gegen diese ganze Argumentation einen Einwand, der stark ist und den man nicht wegwischen darf. Einkaufsersparnisse sind real, sie stehen nicht ohne Grund im System, und die Behauptung, hinter jeder Ersparnis lauere ein späterer, unsichtbarer Schaden, lässt sich von jeder Abteilung benutzen, die ihre eigenen Kosten nicht rechtfertigen will, was sie zur bequemsten Ausrede der Welt macht. Jeder überbezahlte Bereich könnte sagen, seine Erträge fielen eben nur später und unsichtbar an, und schon wäre er gegen jede Kürzung immunisiert. Ein Argument, das jede Kostenposition rettet, rettet keine, und wer die Auszahlungskrümmung ernst nimmt, muss zuerst diesen Einwand ernst nehmen, sonst hat er nur ein rhetorisches Werkzeug gebaut, mit dem sich jede Trägheit bemänteln lässt.

Die Antwort darauf ist nicht, die Ersparnisse zu bestreiten, sondern die Einseitigkeit der Buchführung. Eine Funktion, die ihre Gewinne verbucht und ihre Verluste dem Flur überlässt, ist kein Sparprogramm, sondern eine ungedeckte Option auf Kosten des Unternehmens, eine Position also, die den Aufwärtsteil kassiert und die Prämie für den Abwärtsteil jemand anderem in Rechnung stellt. Der Unterschied zwischen einer echten Ersparnis und einer ungedeckten Option ist nicht, ob gespart wurde, sondern ob dieselbe Stelle, die den Gewinn gutgeschrieben bekommt, auch für den später anfallenden Verlust geradesteht. Solange sie das nicht tut, ist die schöne Zahl im System keine Leistung, sondern ein verkaufter Put, dessen Käufer noch gar nicht weiß, dass er ihn gekauft hat, und der Preis dieses Puts taucht erst auf, wenn die Linie stillsteht.

Wo HR in dieser Rechnung sitzt

Für alle, die in Personalabteilungen arbeiten, ist die Übertragung fast schon zu passgenau, um noch als Analogie durchzugehen. HR trägt die Kosten jeder Einstellung, jeder Maßnahme und jedes Programms vollständig und sofort sichtbar, es steht im Budget, es hat ein Gesicht, und HR darf den Wert eines guten Verbleibs, einer vermiedenen Fehlbesetzung, einer Kultur, die niemanden vertreibt, praktisch nie verbuchen, weil ein Mensch, der bleibt und gute Arbeit macht, keine Kennzahl erzeugt, sondern nur die Abwesenheit eines Problems. Und bei jeder Fehlbesetzung wird HR namentlich genannt, während der stille Erfolg anonym bleibt, was eine tief konkave Kurve ergibt und vollständig erklärt, warum Recruiting auf Time-to-Fill und Cost-per-Hire optimiert und nicht auf Passung. Das sind nämlich die einzigen Größen, die sich zeitgleich mit der Entscheidung und ohne Attributionsstreit belegen lassen, während die Passung, die eigentlich zählt, erst nach Jahren sichtbar wird und dann keinen klaren Urheber mehr hat, den man loben könnte.

Wer also einer Personalabteilung vorwirft, sie stelle zu schnell und zu billig statt zu gut ein, wirft ihr im Grunde vor, dass sie auf die einzige Kurve reagiert, die man ihr gebaut hat, und das ist ungefähr so hilfreich, wie einem Kompass vorzuwerfen, dass er nach Norden zeigt. Die interessante Frage ist nie, warum eine Funktion sich so verhält, wie ihre Kurve es vorschreibt, sondern warum die Kurve so geschnitten ist und wer sie umschneiden könnte, ohne dabei bloß eine neue, ebenso einseitige Kurve zu erzeugen.

Was sich ändern müsste, und was offen bleibt

Die naheliegende Reaktion, man müsse eben auch den vermiedenen Schaden und den langfristigen Wert messen, ist richtig und führt trotzdem direkt in die nächste Falle, weil ein weich definierter Wertbegriff schnell zu einem schwammigen Innovationsbudget verkommt, das alles rechtfertigt und nichts diszipliniert. Zwischen einer Buchführung, die nur harte, sofortige Kosten sieht, und einer, die jede vage Zukunftshoffnung als Wert verbucht, liegt der eigentliche Gestaltungsraum, und er ist schmaler und schwieriger, als es die Ratgeberliteratur zugibt. Drei Dinge bleiben ehrlicherweise offen. Wie man die Zurechnung tatsächlich umschneidet, sodass dieselbe Stelle für Ersparnis und für Folgeschaden geradesteht, ohne dass daraus eine unbezahlbare Bürokratie wird. Ob eine Beurteilung auf Portfolioebene statt auf Einzelfallebene, wie sie Thalers Vorstandsvorsitzender intuitiv vornahm, in einer echten Konzernhierarchie mit ihren einzelnen, um ihre Karriere besorgten Menschen überhaupt durchsetzbar ist. Und ob sich der Optionswert einer Explorationsentscheidung so beziffern lässt, dass ein Controller ihn akzeptiert, wofür die Realoptionsliteratur um Avinash Dixit und Robert Pindyck, Investment under Uncertainty, das Vokabular liefert, den Wert des Wartens, die Kosten der Irreversibilität, aber eben nicht automatisch das Ergebnis, weil ein Vokabular noch keine Buchung ist.

Was man aber schon sagen kann, bevor diese Fragen gelöst sind, ist das Diagnostische. Wenn im nächsten Meeting jemand erklärt, eine Abteilung sei zu vorsichtig oder eine andere zu verschwenderisch, lohnt es sich, die Persönlichkeit für einen Moment beiseitezulegen und stattdessen zu fragen, welche Form ihre Auszahlung hat, wo ihre Gewinne gebucht werden und wohin ihre Verluste verschwinden. Meistens stellt sich heraus, dass die vermeintliche Charakterschwäche eine völlig korrekte Antwort auf eine schief geschnittene Kurve ist, und dass die Person, die man tadeln will, das Einzige tut, was das System ihr erlaubt.