Die Ausgangslage
Wer in einem Logistikzentrum arbeitet, kommissioniert nicht nur. Zwischen den Aufträgen wird nachgeräumt, Ordnung gehalten, ein neuer Kollege eingearbeitet, und genau diese Arbeit drumherum entscheidet oft darüber, ob eine Schicht rund läuft oder sich staut. Um diese Gesamtleistung ging es, als das Unternehmen auf uns zukam.
Interessant war dabei weniger das Problem als die Form, in der es ankam: nicht als Frage, sondern als Bestellung. Wir brauchen etwas für die Motivation, hieß es, die Leute sollen mehr Spaß bei der Arbeit haben, damit sie länger bleiben, die Performance steigt und der Employee Lifetime Value wächst. Das gewünschte Produkt hatte auch schon einen Namen, nämlich Gamification. Das ist keine Eigenheit dieses Kunden, sondern der Normalfall, denn Organisationen bestellen selten Diagnosen, sie bestellen Lösungen, die sie woanders gesehen haben. Genau für diesen Moment existiert bei uns der Torwächter.
Was der Torwächter fand
Der COM‑B‑Check prüft vor jeder Zusammenarbeit, ob ein Verhaltensproblem überhaupt dort sitzt, wo der Kunde es vermutet: an der Fähigkeit, an der Umgebung oder am Handlungsantrieb. Hier zeigte sich schnell, dass ein erheblicher Teil des Problems mit Wollen gar nichts zu tun hatte. Die Mitarbeiter wussten schlicht oft nicht, wann es eine Gelegenheit gab, einzugreifen: wo gerade nachgeräumt werden musste, wer Unterstützung brauchte, was in diesem Moment Priorität hatte.
Das ist keine Motivationslücke, das ist eine Umgebungslücke, konkret fehlendes Signaling und fehlendes Feedback. Man kann Menschen nicht vorwerfen, dass sie eine Gelegenheit nicht ergreifen, die für sie unsichtbar ist, und man kann diese Unsichtbarkeit auch nicht wegmotivieren, so wenig wie ein besserer Fahrer eine beschlagene Windschutzscheibe kompensiert.
Was die Analyse ergab
Für den Anteil des Problems, der tatsächlich beim Handlungsantrieb lag, lieferte die Analyse die zweite Überraschung. Die Drive Method ordnet ein Verhalten zunächst dem Job zu, den es erfüllen soll, und fragt dann, welche Motivationsform dieser Job verlangt. Kommissionieren, nachräumen, priorisieren nach klaren Vorgaben: Das sind Tätigkeiten, deren Qualität an Präzision, Verlässlichkeit und Tempo hängt, und solche Verhalten laufen stabil in den Zonen, die die Self‑Determination Theory externale und introjizierte Regulation nennt.
Auf der Behavioral Solution Matrix liegt das auf der linken Seite, und links bedeutet: Gute Reward‑Systeme und gute Feedback‑Systeme, die zeigen, warum es gerade wichtig ist, dieses zu tun und nicht jenes, sind hier nicht die zweitbeste Lösung nach der intrinsischen Motivation, sie sind die richtige. Eine Gamification, die auf Spaß und intrinsischen Antrieb zielt, hätte an diesem Verhalten vorbeigebaut, so wie ein Sportwagen am Bedarf einer Spedition vorbeigebaut ist: nicht weil er schlecht wäre, sondern weil er auf eine Frage antwortet, die niemand gestellt hat.
Die Empfehlung
Die Empfehlung hatte deshalb zwei Ebenen. Auf der Umgebungsebene: Signaling und Feedback so bauen, dass Gelegenheiten sichtbar werden, bevor sie verpasst sind, und dass Mitarbeiter im Moment der Entscheidung erfahren, warum diese Aufgabe jetzt zählt. Auf der Verhaltensebene: eine Reward‑Architektur, die zur tatsächlichen Motivationszone passt, statt einer Spielmechanik, die eine andere Zone adressiert.
Die Umsetzung lief anschließend weitgehend beim Kunden selbst, was kein Schönheitsfehler dieses Cases ist, sondern seine Pointe: Wenn die Diagnose präzise ist, wird die Lösung oft einfacher, als die Bestellung es war.
Was es dem Unternehmen erspart hat
Es gibt Projekte, deren Wert man in Prozentpunkten misst, und es gibt Projekte, deren Wert darin besteht, dass ein anderes Projekt nie gebaut wurde. Dieses hier gehört zur zweiten Sorte. Ohne den Check hätte das Unternehmen Zeit und Geld in eine Motivationslösung investiert, die ein Sichtbarkeitsproblem nicht lösen kann und die falsche Motivationszone adressiert hätte, und das Scheitern wäre vermutlich den Mitarbeitern zugerechnet worden, denn genau so werden solche Fehlschläge üblicherweise verbucht.
Die günstigste Intervention ist manchmal die, die eine gute Diagnose verhindert hat.