Der Posten, den niemand besetzt hat

Stellen Sie sich vor, ein mittelständisches Unternehmen müsste begründen, warum es keinen Finanzverantwortlichen hat. Die Frage allein wäre absurd, niemand würde sie ernst nehmen, der Geschäftsführer würde sie für einen schlechten Scherz halten. Stellen Sie sich nun dieselbe Frage für die Domäne, die jeden Tag darüber entscheidet, ob das, was sich die Organisation vorgenommen hat, tatsächlich passiert: das Handeln der Menschen, aus denen sie besteht. Hier ist die fehlende Verantwortlichkeit nicht der Skandal, sondern der Normalzustand. Kein Mensch im Unternehmen würde nach der Person fragen, die dafür zuständig ist, weil es diese Person nicht gibt und ihr Fehlen niemandem auffällt.

Das ist die merkwürdige Asymmetrie, um die es hier geht. Eine Organisation behandelt ihr Kapital, ihre Technik und ihr Recht als etwas, das gebaut, verantwortet und geprüft werden muss, und sie behandelt das Handeln ihrer Menschen als etwas, das einfach geschieht, als Wetterlage, als Charakterfrage, als Sache der richtigen Einstellung. Und doch ist genau dieses Handeln der Stoff, aus dem jede Finanzkennzahl, jede technische Roadmap und jede erfüllte Compliance-Anforderung am Ende gemacht ist, weil es Menschen sind, die Buchungssysteme bedienen, Prozesse durchlaufen, Technologie adoptieren oder still sabotieren.

Eine Infrastruktur, die niemand gebaut hat

Hier lohnt sich ein präziser Begriff, weil das Wort, das die meisten benutzen, das Phänomen verfehlt. Man nennt es Kultur, und damit ist die Sache schon verloren, denn Kultur klingt nach etwas Gewachsenem, Diffusem, das man bestenfalls pflegen, aber nicht bauen kann. Was Menschen in einer Organisation tatsächlich tun, ist aber nicht das Ergebnis einer Atmosphäre, sondern das Ergebnis einer Infrastruktur, einer sehr konkreten Anordnung aus Defaults, Anreizen, Feedbacksignalen und Übergangspunkten, die jeden Tag bestimmt, welches Handeln reibungsfrei ist und welches Mühe kostet. Diese Anordnung gibt es in jeder Organisation bereits, ich nenne sie Handlungsinfrastruktur, und ihr Problem ist nicht, dass sie fehlte, sondern dass sie nie als Infrastruktur erkannt und deshalb nie gebaut wurde.

Handlungsinfrastruktur ist das systematische Design der Umgebungsbedingungen, unter denen Menschen handeln, mit dem Ziel, dass das gewünschte Handeln die naheliegendste Konsequenz des Kontexts ist und nicht das Produkt von Willenskraft, Informiertheit oder Tagesform. Sie beantwortet keine Frage über Persönlichkeit oder Talent, sondern eine einzige, sehr nüchterne Frage: welcher Kontext muss existieren, damit das gewünschte Handeln das wahrscheinlichste ist. Wer das Phänomen schon einmal von der Designseite her betrachtet hat, kennt es unter dem Namen Verhaltensarchitektur, und Handlungsinfrastruktur ist nichts anderes als dieselbe Sache, benannt nach dem, was sie für eine Organisation ist: keine weiche Variante von Führung, sondern eine Infrastruktur unter den Infrastrukturen.

Der Punkt, an dem die meisten Diskussionen über Kultur und Verhalten scheitern, ist die Annahme, das sei alles zu weich, um es wie Finanzen oder IT zu behandeln. Genau das Gegenteil ist der Fall, und es lässt sich an den Infrastrukturen zeigen, die längst existieren.

Warum es CFO, CTO und General Counsel überhaupt gibt

Es ist eine lohnende Frage, warum eine Organisation überhaupt einen Finanzverantwortlichen, einen Technikverantwortlichen und einen Rechtsverantwortlichen hat, denn die naheliegende Antwort ist falsch. Diese Rollen entstanden nicht, weil Geld, Technik und Recht plötzlich wichtig wurden, sie waren immer wichtig. Sie entstanden, weil in jeder dieser Domänen irgendwann dieselbe Konstellation aus drei Bedingungen zusammentraf, und sobald man diese Konstellation einmal gesehen hat, erkennt man sie wieder.

Die erste Bedingung ist eine Komplexitätsschwelle: die Domäne wurde so verflochten, dass die Summe gut gemeinter Einzelentscheidungen nicht mehr zuverlässig einen kohärenten Zustand ergab. Die zweite ist eine Schadensasymmetrie: das Versagen war nicht mehr graduell unangenehm, sondern sprunghaft katastrophal, und es wurde jemandem rechtlich oder reputativ zugerechnet. Die dritte, und das ist die heimtückischste, ist eine Versagenslatenz: der Fehler entsteht heute und explodiert in zwei Jahren, an einem Punkt, an dem niemand mehr die einzelne Entscheidung erinnert, die ihn ausgelöst hat. Der CFO, der CTO und der General Counsel sind allesamt institutionelle Antworten auf genau dieses Dreierproblem, und ihr gemeinsames Prinzip ist immer dasselbe: die Infrastruktur macht die Organisation unabhängig von den individuellen Eigenschaften ihrer Mitglieder, sodass die Summe lokaler Entscheidungen einen global tragfähigen Zustand ergibt, auch wenn einzelne Entscheider mal überfordert, mal unter Druck und gelegentlich schlicht inkompetent sind.

Und nun die unbequeme Frage, die das ganze Argument trägt: welche Domäne erfüllt diese drei Bedingungen heute am deutlichsten? Nicht Geld, nicht Code, nicht Recht, sondern das Handeln von Menschen in Organisationen, die durch KI-Transformation, durch die Komplexität von Wissensarbeit und durch einen globalen Wettbewerb um Talente gezwungen werden, Handeln in einem Tempo und Umfang zu steuern, für das sie nie ein systematisches Werkzeug gebaut haben. Die Komplexitätsschwelle ist längst überschritten, die Schadensasymmetrie ist gewaltig, und die Versagenslatenz ist länger als in jeder anderen Domäne, weil ein falsch gesetzter Default oder ein pervertiertes Anreizsystem Jahre braucht, bis seine Folgen sichtbar werden. Wer die ausführliche Herleitung dieses Strukturmusters sucht, findet sie im Artikel über die Schicht, die niemand designt; hier interessiert mich, was daraus folgt, und das ist eine Personalfrage.

Die zweite Frage, die noch niemand beantwortet hat

Wenn eine Organisation bereits eine Handlungsinfrastruktur hat, und das hat sie, dann stellt sich nicht die Frage, ob sie eine haben will, sondern nur, ob sie diese Infrastruktur weiter dem Zufall überlässt oder anfängt, sie zu bauen. Diese erste Frage habe ich an anderer Stelle beantwortet. Es gibt aber eine zweite, die die erste voraussetzt und die noch keine Organisation systematisch beantwortet hat: wer ist dafür zuständig.

Das ist keine rhetorische Frage, sondern eine sehr praktische. Jede andere kritische Infrastruktur einer Organisation hat eine dedizierte Führungsrolle, ein eigenes Budget und eine eigene Designmethodik. Die Finanzinfrastruktur hat den CFO, das Controlling und die interne Revision. Die IT-Infrastruktur hat den CTO, die Systemarchitektur und die Security-Governance. Die Rechtsinfrastruktur hat den General Counsel, das Compliance-Framework und die Regulatory-Affairs-Struktur. Die Infrastruktur, auf der alle drei laufen, weil sie alle drei von Menschen ausgeführt werden, hat keine davon, weder Rolle noch Budget noch Methode.

Stattdessen ist die Zuständigkeit für das Handeln der Menschen über die Organisation verteilt, was in der Praxis bedeutet, dass niemand sie hat. Ein Teil liegt bei HR, das aber meist Prozesse verwaltet und nicht Verhalten designt. Ein Teil liegt bei den Führungskräften, die aber für ihre eigentlichen Ziele bezahlt werden und Verhalten nebenbei beeinflussen. Ein Teil liegt bei einer Kommunikationsabteilung, die Botschaften sendet und hofft, dass sie Handeln werden. Und ein Teil liegt bei externen Beratern, die zur nächsten Transformation gerufen werden, wenn die letzte nicht das erzeugt hat, was sie kosten sollte. Verteilte Zuständigkeit ist die eleganteste Form der Nicht-Zuständigkeit, weil sie sich anfühlt, als sei das Thema abgedeckt, während in Wahrheit niemand den Fehler verantwortet, wenn er explodiert.

Was die Zahlen sagen, wenn niemand zuständig ist

Man könnte einwenden, das alles sei ein theoretisches Problem, eine Eleganz für Organisationssoziologen, ohne praktische Dringlichkeit. Die Zahlen sagen etwas anderes, und sie sagen es deutlicher, als mir lieb ist. Gallup beziffert den jährlichen Produktivitätsverlust durch Disengagement in seinem State of the Global Workplace auf 8,8 Billionen US-Dollar, was rund neun Prozent des globalen Bruttoinlandsprodukts entspricht, und der Anteil der engagierten Beschäftigten weltweit ist 2024 auf 21 Prozent gefallen. Das ist kein Stimmungswert, das ist eine Bilanzposition in der Größenordnung einer mittleren Volkswirtschaft, für die in keiner Organisation jemand unterschreibt.

Dasselbe Muster zeigt sich überall dort, wo Handeln über Erfolg entscheidet. Gartner sagt voraus, dass mindestens dreißig Prozent der generativen KI-Projekte nach dem Proof of Concept aufgegeben werden, und die genannten Gründe, schlechte Datenqualität, unklarer Geschäftswert, eskalierende Kosten, sind in Wahrheit allesamt Handlungsprobleme, weil sie davon abhängen, was Menschen mit der Technologie tatsächlich tun. Die oft zitierte Faustregel, dass rund zwei Drittel aller Transformationen ihre Ziele verfehlen, ist in ihrer Genauigkeit umstritten, doch selbst ihre vorsichtigsten Kritiker landen bei der Aussage, dass zwischen der Hälfte und zwei Dritteln enttäuschen, und auch dieses Scheitern liegt fast nie an der Strategie, sondern an dem Handeln, das sie umsetzen müsste.

Nimmt man diese Zahlen zusammen, ergibt sich ein seltsames Bild: Organisationen geben enorme Summen für Strategie, Technologie und Transformation aus, und ein erheblicher Teil dieser Summen wird von derselben Lücke aufgezehrt, nämlich dem Handeln, das eintreten müsste, damit sich die Investition rechnet, und für das niemand die Infrastruktur gebaut hat. Ein Chief Behavioral Officer ist deshalb nicht der nächste Budgetposten neben den anderen, sondern die Bedingung dafür, dass die bereits ausgegebenen Budgets ihren Return überhaupt erzeugen.

Was ein Chief Behavioral Officer tatsächlich tut

An dieser Stelle muss ich einer Verwechslung vorbeugen, denn den Titel gibt es vereinzelt schon, und er bedeutet meist etwas anderes als das, wovon hier die Rede ist. Wo Unternehmen heute einen Chief Behavioral Officer haben, etwa bei Maritz oder Opower, sitzt diese Rolle fast immer auf der Kundenseite und wendet Behavioral Science auf Marketing und Konsumentenentscheidungen an. Das ist sinnvoll und es funktioniert, aber es ist nicht die Rolle, die hier fehlt. Die fehlende Rolle ist die, die für die interne Handlungsinfrastruktur zuständig ist, also für die Schicht, auf der die Organisation selbst läuft, und genau die hat bisher niemand systematisch besetzt.

Ein Chief Behavioral Officer im hier gemeinten Sinn verantwortet nicht das Verhalten der Kunden, sondern die Umgebung, in der die eigenen Leute handeln. Er fragt, welche Defaults in den digitalen Tools, den Prozessen und den Policies das falsche Handeln zur einfachsten Option machen und das gewünschte zur mühsamsten. Er prüft, ob die Anreizstrukturen das Handeln erzeugen, das sie erzeugen sollen, oder ein Handeln, das den Reward maximiert und das Ziel verfehlt, was zwei sehr verschiedene Dinge sind, die man leicht verwechselt. Er sieht sich an, welche Identitäts- und Feedbacksignale ein Onboarding sendet, in welcher Reihenfolge Veränderungen eingebettet werden, und welche Frühindikatoren echte Verhaltensänderung messen, bevor sie irgendwann in den Outcome-Kennzahlen auftaucht oder eben nicht.

Das ist keine Beratungshaltung und kein Workshop, sondern eine Funktion mit einem Mandat, das dem des CFO strukturell gleicht. So wie der Finanzverantwortliche das Recht hat, eine Investition zu stoppen, deren Zahlen nicht tragen, so braucht der Chief Behavioral Officer das Recht, eine neue Policy, ein neues Tool oder ein neues Anreizsystem auf seine Handlungswirkung zu prüfen, bevor es eingeführt wird. Ohne dieses Mandat ist die Rolle ein weiterer Berater mit guten Ideen und ohne Hebel, und dann kann man sie sich sparen.

Der eigentliche Widerstand

Wenn das Argument so klar ist, warum existiert die Rolle dann nicht längst? Die Antwort ist unbequem, weil sie nicht in fehlendem Wissen liegt, sondern in den Anreizstrukturen der Organisationen, die die Rolle einführen müssten. Eine designte Handlungsinfrastruktur ist teuer, langsam und im Quartalsbericht schlecht zu zeigen, während die Alternative, ein weiteres Training, eine weitere Kampagne, die nächste Transformationsberatung, billig wirkt, schnell geht und sofort nach Handlung aussieht. Solange das Messbare das Wirksame schlägt, wird eine Organisation lieber das zehnte Führungskräfteseminar buchen als die eine Rolle schaffen, deren Erfolg sich erst in zwei Jahren in Zahlen niederschlägt, die dann längst jemand anderem zugerechnet werden.

Hinzu kommt ein Statusproblem, das selten ausgesprochen wird. Ein CFO verwaltet etwas Hartes, Zählbares, Respektiertes, und niemand würde seine Existenzberechtigung in Frage stellen. Ein Verantwortlicher für menschliches Handeln verwaltet etwas, das in der Wahrnehmung vieler Organisationen weich, unscharf und irgendwie unter der Würde der echten Führung liegt, obwohl es das Einzige ist, ohne das keine der harten Zahlen je entsteht. Diese Geringschätzung ist selbst ein Symptom der fehlenden Kategorie, denn was keine Infrastruktur ist, kann auch keine ernsthafte Führungsrolle rechtfertigen, und so hält sich der blinde Fleck dadurch am Leben, dass er sich für selbstverständlich hält.

Wie eine Organisation anfangen würde

Bei Engaginglab ist die Antwort auf die Zuständigkeitsfrage kein Appell, sondern eine Methode und ein Instrument. Der Behavioral Systems Analyzer macht sichtbar, was in einer Organisation unsichtbar wirkt, also welche Defaults das falsche Handeln zur einfachsten Option machen, welche Anreizstrukturen das Gegenteil von dem erzeugen, was sie sollen, und wo die Signale fehlen, die gewünschtes Handeln verstärken würden. Er liefert keine Meinung, sondern eine Systemdiagnose, nach derselben Logik, mit der ein Auditor Kapitalflüsse prüft. Die Drive Method ist die Designmethodik, die aus dieser Diagnose eine Gestaltung macht, und der Chief Behavioral Officer ist die Rolle, die beides verantwortet, dieselbe institutionelle Antwort, die Geld, Technik und Recht längst bekommen haben.

Eine Organisation muss diese Rolle nicht über Nacht mit einem eigenen Vorstandsposten besetzen, das wäre für die meisten ein zu großer Schritt und würde an genau dem Statusproblem scheitern, das ich beschrieben habe. Sie kann kleiner anfangen, mit einer klar mandatierten Funktion, die das Recht hat, die handlungsrelevanten Entscheidungen zu prüfen, bevor sie getroffen werden, und die einer einzigen Person zugeordnet ist, deren Name darunter steht. Der entscheidende Schritt ist nicht die Größe der Rolle, sondern dass die Zuständigkeit von der diffusen Verteilung in eine benannte Verantwortung wandert, denn erst dann lässt sich das Versagen, das heute der Kultur zugeschrieben wird, überhaupt jemandem zur Bearbeitung übergeben.

Die Frage am Ende ist deshalb nicht, ob eine Organisation eine Handlungsinfrastruktur braucht, denn sie hat bereits eine, und sie wirkt jeden Tag, ob jemand hinsieht oder nicht. Die Frage ist nur, ob diese Infrastruktur weiter dem Zufall überlassen bleibt, als Akkumulationsprodukt tausender Entscheidungen, die niemand unter Handlungsgesichtspunkten getroffen hat, oder ob endlich jemand den Posten besetzt, dessen Fehlen so lange normal war, dass es niemandem mehr aufgefallen ist.