HR als Forschungsabteilung: der Wendepunkt, den McKinsey halb zu Ende denkt

In der neuen McKinsey-Umfrage steckt eine Feststellung, die unscheinbar zwischen den Diagrammen steht und trotzdem die ganze Funktion beschreibt: Personalabteilungen überschätzen systematisch, wie viele ihrer Leute an Weiterbildung teilnehmen, und sie überschätzen ebenso, wie wichtig diesen Leuten Entwicklung überhaupt ist. Es lohnt sich, kurz zu fragen, warum das bemerkenswert ist, denn es ist nicht irgendeine Abteilung, die sich irrt, sondern genau die, deren einziger Daseinsgrund darin besteht, die Belegschaft zu kennen. Und dieselbe Umfrage hält daneben fest, dass gerade einmal elf Prozent der Organisationen ihre Personalplanung langfristig und fähigkeitsbezogen aufsetzen, während der große Rest weiter Köpfe für das nächste Quartal zählt.

McKinsey nennt seinen jährlichen HR Monitor 2026 im Untertitel einen Wendepunkt für die People-Funktion, und der Bericht meint das ernst. Die Funktion stehe, so die Autoren, an einem entscheidenden Moment, an dem sich zwei Wege auftun: Auf dem einen wächst ihr die Komplexität über den Kopf, und ein wachsender Teil ihrer Aufgaben wandert zur IT ab, auf dem anderen steigt sie zu einer Führungsrolle auf, die gestaltet, wie menschliche und künstliche Belegschaften künftig zusammenarbeiten. Das Papier beruht auf einer Befragung von rund 1.300 HR-Fachleuten und 5.500 Beschäftigten in zehn Ländern, geschrieben übrigens großenteils aus McKinseys deutschen Büros, und es liest sich über weite Strecken wie ein Aufruf, HR möge endlich strategisch werden statt verwaltend.

Die naheliegende Lesart schreibt sich fast von selbst, und sie ist nicht einmal falsch: HR soll aufhören, Formulare zu verwalten, und anfangen, die Organisation zu erforschen, ungefähr so, wie eine Entwicklungsabteilung ein Produkt erforscht, bevor sie es baut. Nur hat eine Forschungsabteilung, die diesen Namen verdient, drei Dinge, die HR in kaum einer der befragten Firmen besitzt: ein Labor, in dem sich überhaupt etwas messen lässt, eine Messgröße, die das Ergebnis der Arbeit abbildet und nicht bloß ihren Aufwand, und einen Menschen, der am Ende dafür geradesteht. Genau hier kippt der Bericht von einer Diagnose in ein Missverständnis: Er behandelt als Reifegradfrage, was in Wahrheit ein Infrastrukturproblem ist.

Wer Aktivität zählt, forscht nicht, er dokumentiert

Man sieht das am deutlichsten an der Sache mit der Weiterbildung. Dass HR überschätzt, wie viel geschult wird und wie sehr das jemanden interessiert, ist kein Aufmerksamkeitsfehler, den ein besseres Dashboard behebt, sondern die zwangsläufige Folge davon, dass HR das Falsche misst. Es zählt, wie viele Kurse ausgerollt, wie viele Policies eingeführt, wie viele Pflichttrainings absolviert wurden, weil sich all das sauber zählen lässt, und es misst so gut wie nie, ob sich dadurch am Dienstagmorgen tatsächlich verändert hat, was jemand tut. Vierundzwanzig Prozent der Beschäftigten geben laut Report an, an gar keiner Weiterbildung teilzunehmen, und mehr als die Hälfte bekommt Feedback höchstens einmal im Jahr, und beides taucht in keiner Kennzahl auf, die je im Vorstand landet. Eine Funktion, die Aktivität zählt statt Wirkung, ist keine Forschungsabteilung, sondern eine Compliance-Verwaltung mit besserem Vokabular.

Und hier lohnt der eigentlich unbequeme Gedanke. Der ganze Bericht, so datenreich er ist, ruht auf einer stillen Annahme, nämlich dass sich die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit schließt, wenn HR nur besser wird, ambitionierter, datengetriebener, KI-fähiger. Das ist die Sprache der Selbstverbesserung, und sie geht an der Mechanik vorbei, weil Verhalten in Organisationen keine Charaktereigenschaft der Belegschaft und keine Reifefrage der Personalabteilung ist, sondern eine Systemleistung: Menschen tun morgens das, was ihre Umgebung wahrscheinlich macht, und diese Umgebung besteht aus Defaults, Anreizen, Feedbacksignalen und Identitätscues, die alle irgendwann von irgendwem gesetzt wurden, nur fast nie unter dem Gesichtspunkt, welches Verhalten sie erzeugen. Wer diese Umgebung nicht gestaltet, sondern die Belegschaft ermahnt, beweglicher zu sein, tut dasselbe wie ein Gärtner, der die Pflanze anschreit, statt den Boden zu wechseln.

Die Schicht, die McKinsey umkreist, ohne sie zu benennen

Jede Organisation, die McKinsey befragt hat, besitzt eine Architektur für Geld mit einem CFO, eine für Technologie mit einem CTO und eine für Recht mit einem General Counsel. Für die eine Domäne, aus der die Ergebnisse aller drei überhaupt erst entstehen, nämlich für das, was Menschen tatsächlich tun, besitzt sie nichts dergleichen, keine dedizierte Rolle, kein eigenes Budget, keinen Prüfprozess. Diese strukturelle Lücke habe ich an anderer Stelle den Behavioral Infrastructure Gap genannt, und der HR Monitor ist, ohne den Begriff je zu verwenden, ihre bislang ausführlichste Bestandsaufnahme. Denn McKinseys zwei Wege sind bei genauem Hinsehen ein einziger: HR steigt genau dann zur gestaltenden Kraft auf, wenn jemand die Verhaltensinfrastruktur als eigene Funktion besitzt, und HR wird genau dann von der IT geschluckt, wenn das niemand tut.

Der Bericht endet mit dem Rat, HR müsse sich einen faktenbasierten Blick auf die eigene Reife verschaffen und ihn in klare Prioritäten übersetzen, und das klingt vernünftig, solange man nicht fragt, wer das eigentlich tut. In der Finanzwelt stellt diese Frage niemand, weil die Antwort seit hundert Jahren CFO heißt. Für Verhalten gibt es diese Antwort noch nicht, und solange sie fehlt, bleibt jede Aufwertung von HR ein Appell an eine Funktion, der man eine Verantwortung überträgt, ohne ihr die Infrastruktur dafür zu geben. Der Posten, der diese Schicht besitzen müsste, taucht in fast keinem Organigramm auf, und das ist kein Versäumnis einzelner Vorstände, sondern die Folge davon, dass Verhalten als Kategorie zwischen HR, IT und Führungskräfteentwicklung zerfasert, ohne je einer von ihnen ganz zu gehören.

Was Forschung an der Personalabteilung tatsächlich verlangt

Wenn man den Wendepunkt, den McKinsey benennt, ernst nimmt und nicht als weiteren Aufruf zu mehr Ehrgeiz, dann fängt Forschung an der Personalabteilung genau dort an, wo sie in jeder anderen Forschungsabteilung anfängt, nämlich mit einer Diagnose des Ist-Zustands, bevor irgendjemand eine Lösung ausrollt. Bei Engaginglab macht der Behavioral Systems Analyzer sichtbar, welche Defaults das falsche Verhalten zur bequemsten Option machen, welche Anreize das Gegenteil dessen erzeugen, was sie versprechen, und wo die Signale fehlen, die gewünschtes Verhalten überhaupt verstärken würden. Das ist keine Beratungsmeinung, sondern eine Systemdiagnose, nach derselben Logik, mit der ein Wirtschaftsprüfer Kapitalflüsse prüft, und erst nach dieser Diagnose stellt sich die Frage der Gestaltung. Wer stattdessen das nächste Trainingsprogramm ausrollt, verwechselt weiterhin die absolvierte Stunde mit der veränderten Handlung, was der Preis der Messbarkeit ist, den fast jede Organisation zahlt, ohne ihn je zu beziffern.

HR wird 2026 nicht deshalb aufsteigen oder untergehen, weil die Funktion zu wenig will, sondern weil die Schicht, um die es eigentlich geht, in den meisten Organisationen noch immer niemandem gehört. McKinsey hat den Wendepunkt präzise beschrieben und den Hebel danebengelegt. Der Hebel ist nicht mehr Ambition, sondern die Frage, ob endlich jemand die Verhaltensinfrastruktur designt, bevor die nächste teure Transformation an genau der Stelle scheitert, an der bis heute niemand zuständig ist.