Lerntransfer: Warum das Gelernte am Montag überstimmt wird

Anfang der Siebzigerjahre erwartete die amerikanische Armee eine Katastrophe, die dann nicht kam, denn aus Vietnam meldeten Ärzte, dass ein erheblicher Teil der Soldaten heroinabhängig war, und die Sorge war groß, dass mit den Heimkehrern eine Suchtwelle ins Land rollen würde, gegen die keine damals bekannte Therapie etwas ausrichten konnte. Die Psychiaterin Lee Robins begleitete die Männer nach ihrer Rückkehr und fand eine Zahl, die der Suchtforschung ihrer Zeit widersprach: Rund zwanzig Prozent der Soldaten gaben an, sich in Vietnam abhängig gefühlt zu haben, aber von diesen Abhängigen waren im ersten Jahr zu Hause nur fünf Prozent wieder abhängig, und selbst über drei Jahre gerechnet nur zwölf Prozent. Robins hat ihren Rückblick auf die Studie 1993 mit der Frage überschrieben, ob das „a fluke or normal expectation“ gewesen sei, ein Zufall oder das, was man eigentlich hätte erwarten müssen.

Die wirksamste Entwöhnung, die man bis dahin beobachtet hatte, bestand also aus einem Rückflug, und das Bemerkenswerte daran ist weniger die Droge als die Richtung, denn ein Verhalten, das an einem Ort unauflöslich schien, löste sich auf, sobald der Ort wechselte und die Umgebung zu Hause keinen der Auslöser mehr lieferte, die es drüben getragen hatten. Lernen heißt in Unternehmen fast nie Wissen allein, es heißt, dass jemand am Montag etwas anders macht als am Freitag, und jede Weiterbildung durchläuft auf dem Weg dorthin denselben Mechanismus in umgekehrter Richtung: Das neue Verhalten entsteht an einem Ort, der eigens dafür gebaut wurde, im Seminarraum, auf der Lernplattform oder im Serious Game, und dann fliegen die Teilnehmenden zurück in eine Umgebung, deren Auslöser, Anreize und Kennzahlen seit Jahren das alte Verhalten tragen.

Das fehlende Verhalten ist bereits ein Befund

Jedes Unternehmen, das ein Training einkauft, hat vorher eine Lücke festgestellt: Führungskräfte geben zu selten Feedback, der Vertrieb verkauft Rabatte statt Lösungen, Teams halten nicht fest, wie sie entschieden haben. Die übliche Diagnose lautet, den Menschen fehle etwas, Wissen, Technik oder Haltung, und das Training soll es nachliefern. Diese Diagnose überspringt eine Frage, die unbequemer ist als jede Bedarfsanalyse, nämlich warum das gewünschte Verhalten bisher gefehlt hat, obwohl viele der Beteiligten es längst beherrschen, denn ein Verhalten, das in einer Organisation fehlt, fehlt selten zufällig, es fehlt, weil die Umgebung es nie verlangt, nie erleichtert und nie belohnt hat.

Robert Mager und Peter Pipe haben dafür schon 1970 eine Prüffrage formuliert, die in der Weiterbildung fast jeder kennt und kaum jemand zu Ende denkt: Könnte die Person es, wenn ihr Leben davon abhinge? Lautet die Antwort ja, dann ist das Problem kein Trainingsproblem, und jedes weitere Seminar behandelt ein Symptom an der falschen Stelle. Bei einem Nein wird das Training zwar notwendig, es erledigt aber nur die erste Hälfte der Arbeit, weil das frisch gelernte Verhalten anschließend in genau die Umgebung zurückkehrt, die sein Fehlen bisher erklärt hat.

Die bekannteste Zahl der Branche hat nie jemand gemessen

Wer länger in der Weiterbildung arbeitet, hat oft genug gehört, dass nur zehn Prozent des Gelernten im Arbeitsalltag ankommen, und der Satz klingt so vertraut, dass man ihn für ein Forschungsergebnis hält. Er geht auf einen Artikel von David Georgenson aus dem Jahr 1982 zurück, der seine Leser mit der rhetorischen Frage abholte, wie oft sie schon Weiterbildungsleiter hätten sagen hören, nur etwa zehn Prozent der Inhalte aus dem Seminarraum tauchten später im Verhalten auf, und Georgenson nannte dafür weder Daten noch Quelle, weil er für einen Einstieg keine brauchte. Kevin Ford, Stephen Yelon und Abigail Billington haben 2011 nachgezeichnet, wie aus diesem Einstieg ein Lehrsatz wurde, und ihren Aufsatz entsprechend mit „The 10% delusion“ betitelt.

Die belastbarere Zahl ist kaum tröstlicher: Alan Saks und Monica Belcourt ließen 2006 Weiterbildungsverantwortliche aus 150 Organisationen schätzen, wie viele Beschäftigte das Gelernte anwenden, und die Antworten lagen bei 62 Prozent direkt nach dem Training, 44 Prozent nach sechs Monaten und 34 Prozent nach einem Jahr. Auch das sind Schätzungen und keine Messungen, und dass eine Branche für ihre wichtigste Frage mit einer Schätzung und einer erfundenen Zahl auskommen muss, sagt mehr über ihre Messgewohnheiten als über ihre Teilnehmenden. Legt man die Schätzung an die Zahlen des Instituts der deutschen Wirtschaft, nach denen Unternehmen in Deutschland 2022 rund 46,4 Milliarden Euro in Weiterbildung investiert haben, im Schnitt 1.347 Euro pro Kopf, dann bleiben bei einem Unternehmen mit 400 Beschäftigten von gut 540.000 Euro Jahresbudget rechnerisch rund 355.000 Euro im Seminarraum liegen.

Wo das Gelernte überstimmt wird

Das neue Verhalten verschwindet am Montag nicht, es wird überstimmt, und die Stelle, an der das geschieht, nennt Engaginglab den Transferbruch. Er sitzt fast immer an einem von drei Orten, zuerst in der Voreinstellung, denn der alte Weg ist im Ticketsystem, in der Vorlage und im Freigabeprozess der eingestellte, sodass jeder, der das Neue will, sich jedes Mal aktiv dagegen entscheiden muss, bis er es irgendwann lässt. Der zweite Ort ist der Anreiz, weil Zielvereinbarung, Bonus und Beförderung weiter das alte Verhalten belohnen, und der dritte ist die Sichtbarkeit, weil niemand sieht, ob jemand es anders macht, und was keiner sieht, gilt nicht als normal. Wendy Wood und ihre Kollegen haben in zwei Tagebuchstudien je nach Studie 35 bis 43 Prozent aller alltäglichen Handlungen als Gewohnheiten eingestuft, also als Verhalten, das fast täglich im selben Kontext abläuft, und genau in diesen Kontext schickt das Seminar sein Verhalten zurück.

Der Markt kennt das Problem seit Jahrzehnten und antwortet darauf mit Transfermanagement, mit Erinnerungsmails, Lernpaten, Transfercoaching und Follow-up-Modulen, die alle an derselben Stelle ansetzen, an der Person, und die alle so lange wirken, wie jemand erinnert. Transferinfrastruktur setzt an der Umgebung an, an Voreinstellungen in Tools und Abläufen, an Anreizen, Freigaben und Kennzahlen, an Rollen und sichtbaren Normen, und sie wirkt gerade dann, wenn niemand mehr daran denkt. Geary Rummler und Alan Brache haben den Grund dafür in einen Satz gefasst, der in jeder Weiterbildungsabteilung über der Tür hängen könnte: „If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time.“

Der stärkste Einwand gegen diese Sicht kommt aus der Forschung selbst, und er verdient eine ehrliche Antwort. Brian Blume, Kevin Ford, Timothy Baldwin und Jason Huang haben 2010 in einer Metaanalyse über 89 Studien ausgewertet, was Transfer vorhersagt, und die Person ist darin keineswegs nebensächlich, denn kognitive Fähigkeit hängt mit rund .37 etwas stärker mit dem Transfer zusammen als die Unterstützung durch Vorgesetzte mit rund .31, weshalb die Autoren ausdrücklich „no clear superiority of individual variables over situational variables, or the reverse“ feststellen. Gerade darin steckt aber das Argument, denn an der Person arbeitet die Weiterbildung seit jeher, mit Auswahl, Didaktik und Motivation, während die Umgebung, die statistisch ungefähr ebenso viel erklärt, in den meisten Organisationen niemandem gehört.

Ein Vertriebstraining, zweimal gebaut

Ein typischer Fall, zusammengesetzt aus Mustern, die in Vertriebsorganisationen immer wieder auftauchen, zeigt, wie das im Detail aussieht: Ein Unternehmen schickt sechzig Vertriebsmitarbeitende in ein zweitägiges Training zum beratenden Verkaufen, sie lernen, den Bedarf zu klären, bevor sie ein Angebot schreiben, weniger Abschlüsse mit höherem Wert anzustreben und den Rabatt als letztes statt als erstes Mittel einzusetzen, und am Ende der zwei Tage beherrschen sie das, wie die Rollenspiele eindrucksvoll zeigen. Am Montag öffnen sie das CRM, in dem die Angebotsvorlage der erste Button nach dem Anlegen eines Kontakts ist und das Feld für die Bedarfsanalyse optional, die Provision wird weiter monatlich pro Abschluss gezahlt, und im Wochenmeeting hängt die Rangliste der Anrufe und Abschlüsse, auf der eine gründliche Bedarfsanalyse nur als Lücke erscheint. Nach drei Wochen verkauft das Team wie vorher, und die Auswertung des Trainings zeigt trotzdem hervorragende Zufriedenheitswerte, weil die zwei Tage ja tatsächlich gut waren.

Dasselbe Training, eingebettet in eine Transferinfrastruktur, sieht vor allem außerhalb des Seminarraums anders aus, denn das CRM schaltet die Angebotsvorlage erst frei, wenn die Bedarfsanalyse ausgefüllt ist, die Provision bekommt neben dem Abschluss eine Komponente für Auftragswert oder Folgegeschäft, und das Wochenmeeting zeigt, wie viele Bedarfsanalysen geführt wurden und welcher Auftrag der Woche daraus entstanden ist. Keine dieser Änderungen ist didaktisch, die meisten kosten ein paar Tage Konfiguration und eine zähe Verhandlung mit dem Vertriebscontrolling, und doch entscheidet jede von ihnen mehr über den Erfolg des Trainings als die beiden Seminartage selbst.

Das Dashboard der Weiterbildung

Die Weiterbildungsabteilung wird selbst von einem Dashboard gesteuert, und dieses Dashboard misst fast überall den Seminarraum: Teilnehmerzahlen, Lernstunden pro Kopf, Abschlussquoten auf der Plattform und die Zufriedenheit am Ende des zweiten Tages. Wie jede Kennzahl erzieht auch diese, und sie erzieht L&D zum Einkäufer, der Programme beschafft, füllt und gut bewertet bekommt, während der Montag, an dem sich der Wert des Programms entscheidet, in keiner Zeile auftaucht, ein Muster, das wir im Artikel über das defensive Dashboard für Kennzahlensysteme insgesamt beschrieben haben. Robert Brinkerhoff, der mit der Success Case Method eines der pragmatischsten Evaluationsverfahren der Branche entwickelt hat, hat den entscheidenden Satz 2005 so formuliert: „it is performance, not HRD, that achieves (or does not achieve) results“, und deshalb müsse jede Wirkungsmessung das Umfeld der Leistung untersuchen und nicht nur das Training.

Wer den Montag baut

Die Weiterbildung ist die einzige Funktion im Unternehmen, die beide Räume kennt, den Seminarraum von innen und den Montag aus den Rückmeldungen ihrer Teilnehmenden, und damit ist sie die naheliegende Bauherrin des Rückwegs. Für L&D verschiebt sich die Arbeit dadurch an drei Stellen, zuerst in der Bedarfsanalyse, die neben der Frage, was den Leuten fehlt, auch fragt, was die Umgebung bisher verhindert hat, dann im Budget, in dem ein fester Teil jeder Maßnahme für die Anpassung von Tools, Zielvereinbarungen und Kennzahlen reserviert ist, und schließlich in der Rolle selbst, die mit IT, Controlling und Führung am Tisch sitzt, bevor das erste Modul gebucht wird. Erst an dieser Stelle wird ein Lernprogramm überhaupt effizient, weil das Geld nicht mehr gegen die Umgebung arbeiten muss, in der es wirken soll.

Die Soldaten von Lee Robins haben ihr Verhalten in Vietnam zurückgelassen, weil der Rückflug sie in eine Umgebung brachte, die es nicht trug, und jede Weiterbildung schickt ihre Teilnehmenden auf denselben Rückflug, nur mit dem umgekehrten Wunsch. Offen bleibt, wer vorher den Ort gebaut hat, an dem sie am Montag landen.