Das defensive Dashboard

Anfang der 2000er Jahre legten drei Finanzökonomen, John Graham, Campbell Harvey und Shivaram Rajgopal, 401 Finanzvorständen eine Frage vor, die eigentlich nur eine Antwort zulässt: Würden Sie ein Projekt starten, das dem Unternehmen nachweislich deutlich mehr einbringt, als es kostet? 55 Prozent antworteten, sie würden darauf verzichten, falls das Projekt sie im laufenden Quartal unter die Gewinnerwartung der Analysten drücken würde. Knapp 80 Prozent gaben an, sie würden Ausgaben für Forschung, Werbung und Instandhaltung kürzen, um ein Gewinnziel zu erreichen. gut belegt Bemerkenswert an diesen Antworten ist weniger die Kurzsichtigkeit, die man darin lesen kann, als die Gelassenheit, mit der sie zu Protokoll gegeben wurden, denn in der Welt, in der diese Menschen gemessen werden, sind sie schlicht vernünftig.

Jedes Unternehmen teilt seinen Mitarbeitenden über Kennzahlen mit, welches Verhalten gerade richtig war, und es tut das täglich und auf jeder Ebene, von der Quartalszahl des Vorstands bis zur Velocity eines Projektteams. Kennzahlen bilden damit die Signalschicht der Handlungsinfrastruktur eines Unternehmens, und wie jede Infrastruktur wirken sie am stärksten dort, wo niemand mehr hinsieht. Der vorige Artikel über die zwei Schwerkräfte hat beschrieben, warum ein Unternehmen lieber Aufwand vermeidet als das Ergebnis verbessert; dieser hier zeigt den Ort, an dem diese Schwerkraft jeden Morgen von Neuem wirkt.

01Analyse: Was auf den Bildschirmen steht

Wer durch die Dashboards eines durchschnittlichen mittelständischen Unternehmens oder Konzerns blättert, findet auf jeder Ebene erstaunlich ähnliche Zahlen. Liest man sie nicht als Messinstrumente, sondern als Anweisungen, ergibt sich ein ziemlich genaues Bild dessen, was die Organisation ihren Leuten tatsächlich beibringt.

Das Muster zieht sich durch alle acht Zeilen, und es hat eine Ursache, die tiefer liegt als die Ängstlichkeit einzelner Manager. Die Kennzahlen selbst sind so gebaut, dass sie Verteidigung schneller, sichtbarer und verlässlicher belohnen als jeden Vorstoß. Fünf strukturelle Eigenschaften erklären das.

Zeitasymmetrie. Ein neues Vorhaben kostet sofort, sicher und vollständig Geld, während sein Ertrag später, unsicher und oft verteilt auf Bereiche eintrifft, die ihn gar nicht als solchen erkennen. Die Buchhaltung verschärft diese Schieflage, denn Forschungskosten dürfen weder nach HGB § 248 Abs. 2 noch nach IAS 38 aktiviert werden, sodass jede Innovation im Zahlenwerk zuerst als Verschlechterung erscheint, oft über mehrere Jahre. Die eingangs zitierte Befragung zeigt, wie Führungskräfte darauf reagieren. gut belegt

Das Nennerproblem. Die meisten Steuerungsgrößen sind Verhältniszahlen, also Marge, Kapitalrendite oder Kosten je Einheit, und eine Verhältniszahl verbessert man am bequemsten, indem man den Nenner verkleinert, weniger investiert, auslagert oder etwas einstellt. Clayton Christensen hat das 2008 mit Stephen Kaufman und Willy Shih in „Innovation Killers“ beschrieben. gut belegt Boeing lieferte das Lehrstück dazu: Die Rendite auf das Nettovermögen trieb die weitreichende Auslagerung beim 787 voran, obwohl der eigene Ingenieur L. J. Hart-Smith 2001 in einem internen Papier vorgerechnet hatte, dass die Kosten der Auslagerung systematisch unterschätzt würden. Fallbeispiel

Unsichtbare Unterlassung. Das Projekt, das nie begonnen wurde, hat auf keinem Dashboard eine Zeile, und so steht der Mensch, der etwas versucht und scheitert, rot in der Tabelle, während der Mensch, der nichts versucht, nirgends erscheint. Die Psychologie kennt die Neigung, Schaden durch Handeln schwerer zu gewichten als Schaden durch Unterlassen, seit Ritov und Baron 1990 als Omission Bias. gut belegt Das Kennzahlensystem verstärkt diese Neigung, weil es Unterlassung technisch gar nicht darstellen kann.

Abweichungslogik. Controlling vergleicht fast überall Plan und Ist und belohnt damit nicht den geschaffenen Wert, sondern die Treffsicherheit der eigenen Prognose. Die Folgen sind bekannt: vorsichtig angesetzte Pläne, das Dezemberfieber, bei dem Restbudgets verbraucht werden, damit sie im Folgejahr nicht fehlen, und eine stille Abneigung gegen alles, was streut. Michael Jensen hat das 2001 in „Corporate Budgeting Is Broken, Let's Fix It“ auseinandergenommen. gut belegt Innovation ist ihrem Wesen nach Streuung, weshalb ein System, das Streuung bestraft, sie verlässlich verhindert.

Präzision schlägt Relevanz. Eine Kostenzahl ist exakt, einer Person zurechenbar und wöchentlich verfügbar, während der Wert einer Option auf ein künftiges Geschäft vage bleibt, allen gehört und sich spät zeigt. Im Meeting gewinnt das Präzise die Aufmerksamkeit, und wer die Aufmerksamkeit hat, bestimmt die Agenda. Daniel Yankelovich hat diesen Mechanismus nach dem US-Verteidigungsminister Robert McNamara benannt, der den Vietnamkrieg über zählbare Größen steuerte.

02Hypothese: Verhalten folgt der Bauart der Zahl

Aus diesen fünf Eigenschaften folgt eine Hypothese, die sich an jedem Unternehmen prüfen lässt: Wer die Bauart einer Kennzahl kennt, kann das Verhalten der Menschen, die an ihr gemessen werden, weitgehend vorhersagen, und zwar unabhängig davon, was im Leitbild steht. Die Vorhersage stützt sich auf sechs Prüffragen, die man an jede einzelne Kennzahl anlegen kann.

Die Hypothese behauptet nicht, dass Menschen zynisch auf Zahlen reagieren, sondern dass sie lernen, und ein Kennzahlensystem ist ein Lehrer, der jeden Tag unterrichtet und dessen Lehrplan niemand geschrieben hat. Hypothese In ihren Bausteinen ist sie gut gestützt, als Gesamtmodell für ganze Organisationen ist sie bisher nicht systematisch getestet.

03Problem: Warum das teuer wird

Kosten lassen sich höchstens auf null senken, während Umsatz nach oben keine Grenze kennt, und in dieser schlichten Asymmetrie steckt das eigentliche Problem eines defensiven Kennzahlensystems: Es lenkt die gesamte Aufmerksamkeit einer Organisation auf die Seite der Rechnung, deren Ertrag begrenzt ist, und zieht sie von der Seite ab, deren Ertrag es nicht ist.

3M hat diese Verschiebung vorgeführt. Das Unternehmen hatte sich jahrzehntelang das Ziel gesetzt, rund 30 Prozent seines Umsatzes mit Produkten zu erzielen, die nur wenige Jahre alt sind. Nach der Einführung von Six Sigma unter James McNerney ab 2001 fiel dieser Anteil bis zu dessen Abschied 2005 auf rund 21 Prozent, und die Zeitschrift BusinessWeek beschrieb 2007 ausführlich, wie Effizienzmaßstäbe die Forschung erdrückt hatten. Fallbeispiel Bei Boeing sagte der damalige Chef der Verkehrsflugzeugsparte, Jim Albaugh, 2011 über das 787-Programm: „We spent a lot more money in trying to recover than we ever would have spent if we'd tried to keep the key technologies closer to home.“ Fallbeispiel

Der Schaden entsteht dabei nicht in einem einzigen Moment, der sich auf einem Dashboard zeigen würde, sondern als Summe tausender kleiner Entscheidungen, jede für sich vernünftig, bis eine Organisation ihre Fähigkeit zum Neuen verlernt hat und es erst bemerkt, wenn ein Wettbewerber sie vorführt. Wahrscheinlich verändert sich dabei auch die Belegschaft, weil Menschen, die gern etwas wagen, in einem solchen System selten befördert werden und früher gehen. Hypothese

Ein Kennzahlensystem ist ein Lehrer, der jeden Tag unterrichtet und dessen Lehrplan niemand geschrieben hat.

04Ansatz: Die Verlustaversion umlenken

Wer ein Dashboard entwirft, verlegt Gleise, auf denen später tausend kleine Entscheidungen ganz von selbst rollen, und die wirksamsten Umbauten versuchen nicht, die Verlustaversion der Menschen zu überwinden, sondern sie auf ein anderes Gleis zu setzen. Voraussetzung für alle folgenden Hebel ist die Kopplung aus der Kernthese: Anzeige, Auszahlung und Aufstieg müssen dieselbe Richtung haben. Die Buchstaben der Hebel tauchen im Dashboard-Beispiel unten wieder auf.

05Beispiel: Dasselbe Bereichsdashboard, zweimal gebaut

Das folgende Beispiel zeigt einen fiktiven Geschäftsbereich mit identischer Lage, einmal im üblichen Aufbau und einmal nach den Hebeln A bis G umgebaut. Alle Zahlen sind Beispielwerte. Beide Dashboards zeigen dasselbe Unternehmen, sie stellen seiner Führung aber verschiedene Fragen.

06Ziel und Impact

Das Ziel des Umbaus ist ein Unternehmen, dessen Mitarbeitende aus ihren Kennzahlen täglich lernen, dass kalkulierte Wetten, schnelle Entscheidungen über deren Fortsetzung und die Umschichtung von Einsparungen in Wachstum das richtige Verhalten sind, ohne dass die Disziplin im Kerngeschäft verloren geht.

Die erwarteten Wirkungen lassen sich benennen und messen. Einsparungen werden als Finanzierungsquelle gesucht statt als Selbstzweck, was sich an der Umschichtungsquote ablesen lässt. Hypothese Vorhaben werden früher gestartet und früher beendet, was sich an kürzeren Experimentierzyklen und einer Kill-Rate deutlich über null zeigt. Hypothese Die Planung wird realistischer, weil Korridore weniger Anreiz zum vorsichtigen Ansetzen bieten als punktgenaue Pläne, wie die Erfahrungen der Beyond-Budgeting-Unternehmen nahelegen. Fallbeispiel Langfristig steigt die Vitalitätsquote, und sie ist die Kennzahl, an der sich der gesamte Umbau am Ende messen lassen muss.

Die Risiken sind ebenso benennbar. Innovationskennzahlen lassen sich leichter manipulieren als Kostenkennzahlen, weil eine Zahl wie „Anzahl der Ideen“ ohne Gegenkennzahl nur Ideentheater erzeugt, weshalb jede Zukunftskennzahl eine Kill-Rate oder ein dokumentiertes Abbruchkriterium neben sich braucht. Ein Ergebnis vor Zukunftsinvestitionen lädt dazu ein, Betriebskosten umzuetikettieren, was sich nur durch klare Kriterien für eine Wette und durch deren regelmäßige Prüfung verhindern lässt. Und der Umbau wirkt nicht, solange Boni und Beförderungen weiter an den alten Zahlen hängen, denn Menschen lesen die Auszahlung genauer als jedes Dashboard.

Ein Unternehmen muss dafür nicht erst lernen, Risiken zu lieben, es muss vor allem aufhören, sich jeden Morgen zuerst daran zu erinnern, was es verlieren könnte. Welches Bild es stattdessen jeden Morgen zuerst sehen soll, ist eine der folgenreichsten Führungsentscheidungen überhaupt, und sie wird meistens von jemandem getroffen, der glaubt, er baue nur einen Bericht.