Die zwei Schwerkräfte: Warum Unternehmen lieber sparen als besser werden

Stell dir vor, in einem Meeting liegen zwei Vorschläge auf dem Tisch. Der erste verspricht, dass ein Prozess künftig mit drei Schritten weniger auskommt, gleiche Leistung, weniger Zeit, weniger Reibung. Der zweite verspricht, dass das Ergebnis für den Kunden spürbar besser wird, wobei niemand im Raum genau sagen kann, wann man das sehen wird oder woran. Beide Vorschläge sind gut, und trotzdem weißt du schon, bevor die Diskussion beginnt, welcher von beiden am Ende das Budget bekommt. Der erste wird durchgehen, weil er sich in der nächsten Quartalszahl beweisen kann, und der zweite wird vertagt, weil er sich erst irgendwann und irgendwie beweist.

Genau an dieser Stelle arbeitet eine Kraft, die man in fast jeder Organisation findet, wenn man einmal darauf achtet. Es gibt zwei Grundrichtungen, in die eine Firma ihre Energie schicken kann. Die eine Richtung will das Ergebnis verbessern, das Produkt, den Service, die Kundenerfahrung, den Ausgang, egal wie man es nennt. Die andere Richtung will Mühe vermeiden, also den Status quo des Ergebnisses halten, aber mit weniger Aufwand, weniger Zeit, weniger Kosten, weniger Fehlern. Beide sind legitim, beide heißen im Kalender „Verbesserung“, und trotzdem ist die zweite die attraktivere, und zwar aus Gründen, die mit Faulheit nichts zu tun haben.

Die billigere Kraft beweist sich sofort, die teurere erst später

Der Unterschied zwischen den beiden Kräften ist im Kern kein Unterschied im Wert, sondern ein Unterschied in der Rückmeldung. Wenn du Mühe vermeidest, bekommst du deinen Beweis am selben Tag, denn die Bearbeitung dauerte vier Minuten statt zwölf, das Team brauchte zwei Leute statt fünf, die Fehlerquote fiel von acht auf drei Prozent, und all das steht am Monatsende auf einer Folie, die niemand anzweifeln kann. Wenn du dagegen das Ergebnis verbesserst, wartet der Beweis irgendwo in der Zukunft, er kommt indirekt, er zeigt sich als ein Kunde, der bleibt, als ein Gefühl beim Benutzen, als eine Empfehlung, die drei Monate später ausgesprochen wird, und alles davon ist schwer zu messen und noch schwerer einer einzelnen Entscheidung zuzuschreiben. Die eine Kraft liefert eine Zahl, die andere liefert ein Versprechen, und Organisationen sind gebaut, um Zahlen zu belohnen.

Das ist der eigentliche Hebel, und er ist unscheinbar, denn die mühevermeidende Kraft ist nicht besser, sie ist nur früher fertig mit dem Beweisen. Sie gewinnt nicht das Argument, sie gewinnt die Uhr.

Die Rechnung, die die Waage kippt

Man muss diese Schieflage nicht glauben, man kann sie ausrechnen, und zwar mit genau den Kennzahlen, die in jeder Controlling-Abteilung ohnehin auf dem Tisch liegen. Der ROI ist ein Bruch, Ertrag minus Kosten, geteilt durch Kosten, und schon dieser Bruch hat eine eingebaute Vorliebe. Mühevermeidung greift den Nenner an, sie senkt die Kosten, und die Ersparnis ist zugleich ihr eigener Ertrag, sofort sichtbar und fast sicher. Ergebnisverbesserung muss den Zähler vergrößern, also einen künftigen Mehrertrag erzeugen, der unsicher ist und spät kommt. Eine Kennzahl mit Kosten oder Kapital im Nenner belohnt deshalb das Schrumpfen zuverlässiger als das Wachsen, weil das Senken des Nenners beschränkt und berechenbar ist, während das Heben des Zählers unbeschränkt, aber spekulativ bleibt. Genau das meinte Clayton Christensen mit seinem unangenehmen Satz, dass wir bei dem Versuch, die Kapitalrendite zu maximieren, die Kapitalrendite senken, denn eine Kennzahl wie die Rendite auf das eingesetzte Vermögen kann steigen, während das Unternehmen absolut kleiner wird.

Dazu kommen zwei Multiplikatoren, die beide gegen die Ergebnisverbesserung arbeiten. Der erste ist die Diskontierung, denn ein Euro, der erst in Jahr fünf anfällt, ist bei zehn Prozent Kalkulationszins heute nur noch rund zweiundsechzig Cent wert, und weil Ersparnisse sofort kommen und Ergebnisgewinne Jahre später, verliert die teurere Kraft allein durch das Warten einen erheblichen Teil ihres Barwerts. Der zweite ist die Risikogewichtung, denn eine Ersparnis tritt quasi sicher ein, ein Umsatzgewinn ist spekulativ, und sobald man den Erwartungswert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert, fällt der spekulative Gewinn auf weniger als die Hälfte, noch bevor überhaupt diskontiert wird.

Nimm zwei Projekte, die beide hunderttausend Euro kosten. Das erste vermeidet Mühe und spart vierzigtausend Euro im Jahr, mit neunzig Prozent Sicherheit, ab dem ersten Jahr. Das zweite verbessert das Ergebnis und verspricht sechzigtausend Euro Mehrmarge im Jahr, also das um die Hälfte größere Potenzial, aber nur mit vierzig Prozent Sicherheit und erst ab dem dritten Jahr, weil eine bessere Kundenerfahrung Zeit braucht, bis sie sich in Zahlen niederschlägt.

Illustratives Rechenbeispiel, keine empirische Erhebung. Annahmen: 10 Prozent Kalkulationszins, Erwartungswerte risikogewichtet.

Das Projekt mit dem größeren Potenzial ergibt einen negativen Kapitalwert und wird abgelehnt, das kleinere geht durch, und der einzige Unterschied liegt in Unsicherheit und Zeitverzug, nicht im Wert der Idee. Noch härter wirkt die Amortisationsdauer, weil viele Controlling-Abteilungen Projekte an einer Payback-Grenze aussortieren, bevor sie den Kapitalwert überhaupt rechnen, und an einer üblichen Drei-Jahres-Grenze fällt die Ergebnisverbesserung schon durch, ehe sie ihre Chance auf eine faire Bewertung bekommt.

Und dann ist da noch eine Asymmetrie, die schon in der Verbuchung sitzt und die keine Formel behebt. Bei der Mühevermeidung sind Zähler und Nenner der ROI-Formel hinterher beide beobachtbar, die Kontrafaktik ist sauber, wir haben nachweislich weniger ausgegeben. Bei der Ergebnisverbesserung ist der Zähler eine Schätzung, die das Controlling nach dem Vorsichtsprinzip in Richtung des Verifizierbaren korrigiert, also in Richtung null, sodass die teurere Kraft nicht nur die kleinere Zahl bekommt, sondern die weniger geglaubte, und ein Sicherheitsabschlag genau dort aufgeschlagen wird, wo ohnehin schon abgewertet wurde.

Warum der Mensch dieselbe Neigung mitbringt

Man könnte hoffen, dass diese Schieflage nur an schlechten Metriken liegt und sich mit besseren beheben ließe. Sie sitzt aber tiefer, nämlich im Menschen, der die Metrik liest. Seit Daniel Kahneman und Amos Tversky 1979 ihre Prospect Theory formulierten, wissen wir, dass Verluste schwerer wiegen als gleich große Gewinne, und die spätere Messung von 1992 beziffert das Gewicht ziemlich genau, denn der Verlust-Koeffizient liegt bei etwa 2,25, ein Verlust tut also gut doppelt so weh, wie ein gleich großer Gewinn sich gut anfühlt. Aufwand ist für unser Gehirn ein solcher Verlust. Ihn zu vermeiden fühlt sich deshalb nicht neutral an, sondern wie ein Sieg, während die Aussicht auf ein besseres Ergebnis nur ein möglicher, ferner, unsicherer Gewinn ist, den dieselbe innere Waage automatisch abwertet.

Dazu kommt eine zweite, noch ältere Neigung. Die Psychologie kennt sie seit Clark Hull 1943 als das law of less work, das Prinzip des geringsten Aufwands, wonach Mensch und Tier bei gleichem Ausgang zuverlässig den Weg wählen, der weniger Energie kostet. Über Jahrhunderttausende war das kein Denkfehler, sondern eine Überlebensstrategie, denn wer in knappen Zeiten Energie sparte, verhungerte seltener. Wenn also jemand im Meeting den mühesparenden Vorschlag attraktiver findet, dann folgt er keiner schlechten Gewohnheit, sondern einem sehr gut gebauten Instinkt, der nur zufällig in einer Ökonomie sitzt, in der Wachstum aus dem Besserwerden kommt und nicht aus dem Sparen.

Was KI mit der Waage macht

Jetzt kommt der Teil, der aus einer alten Neigung ein aktuelles Problem macht. Je schneller sich eine Umgebung wandelt, desto unsicherer wird, was am Ende als Ergebnis herauskommt, und je unsicherer der zukünftige Gewinn, desto stärker zieht die Waage zur sicheren, sofortigen Seite, also zur Mühevermeidung. Künstliche Intelligenz ist genau so ein Beschleuniger, denn sie erhöht das Tempo des Wandels und damit die Unsicherheit über jedes zukünftige Ergebnis, und im selben Moment senkt sie die Kosten des Sparens auf fast null, weil sie Aufwand wegautomatisiert, schneller als jede Technologie davor. Beide Effekte zeigen in dieselbe Richtung, und die Zahlen der KI-Einführung zeigen sie auch, denn in den Branchenerhebungen von 2025 wollten vierundsiebzig Prozent der Unternehmen mit KI ihren Umsatz steigern, aber nur zwanzig Prozent taten es bereits, und nur zwölf Prozent der Vorstände erreichten zugleich ein Umsatzplus und eine Kostensenkung. Die große Mehrheit landet also dort, wo der Beweis sofort kommt, bei der Effizienz.

Christensen hat lange vor der KI beschrieben, wohin dieser Sog führt, denn er unterschied drei Arten von Innovation, die leistungssteigernde, die effizienzsteigernde und die marktschaffende, und zeigte, dass alle drei mit denselben, für den Zweck falschen Kennzahlen bewertet werden. Effizienz-Innovation senkt Kosten und macht Stellen überflüssig, marktschaffende Innovation baut neue Märkte und neue Arbeit, aber weil die erste sich schneller rechnet, fließt das Kapital in eine Schleife aus immer mehr Effizienz, die genau die langsamere, riskantere Innovation aushungert, aus der Wachstum eigentlich entsteht. Sein Satz dazu ist unangenehm präzise: „In our attempts to maximize returns on capital, we reduce the returns on capital.“ Eine Organisation, die unter Unsicherheit reflexhaft spart, wird also nicht nur effizienter, sie wird systematisch weniger innovativ, und das Bittere daran ist, dass jede einzelne dieser Sparentscheidungen für sich genommen vernünftig aussah.

Warum Appelle daran nichts ändern

Der naheliegende Reflex ist, das Problem für eine Frage der Haltung zu halten und mit einem Aufruf zu beantworten, also mehr Mut, mehr Innovationskultur, mehr Langfristdenken. Nur ändert das nichts, weil niemand hier aus Feigheit die billigere Kraft wählt, sondern weil das Umfeld sie belohnt und die teurere bestraft. Solange die Ergebnisverbesserung ihren Nutzen erst spät, indirekt und schwer messbar zeigt, während die Mühevermeidung noch am selben Nachmittag eine saubere Zahl liefert, wird jeder vernünftige Mensch im Zweifel zur Zahl greifen, und er wird recht damit haben, gemessen an dem, wonach er beurteilt wird. Man kann Verhalten nicht gegen die Anreizlage, gegen die Rückmeldung und gegen die menschliche Verlustrechnung anpredigen, man kann es nur anders bauen.

Was eine Handlungsinfrastruktur verändern müsste

Und hier liegt die eigentliche Aufgabe, die kein Appell erledigt, sondern nur Konstruktion. Wenn die mühevermeidende Kraft deshalb gewinnt, weil sie sich früher beweist, dann besteht die Arbeit nicht darin, das Sparen zu verbieten, sondern darin, dem Besserwerden dieselbe frühe Sichtbarkeit zu verschaffen, die das Sparen von Natur aus hat. Das ist Handlungsinfrastruktur, also die Arbeitsumgebung, die Prozesse, die Metriken und die Feedbackschleifen so neu zu gestalten, dass die Neigung des alltäglichen Verhaltens ein Stück weit zur Ergebnisverbesserung kippt, statt schon im Ausgangszustand zur Mühevermeidung zu kippen. Konkret heißt das, den langsamen Nutzen mit Frühindikatoren auszustatten, damit eine Ergebnisverbesserung nicht erst nach drei Quartalen einen Beweis hat, es heißt, kleine Ergebnisgewinne genauso sichtbar zu feiern wie eingesparte Stunden, und es heißt, die Verlustaversion umzudrehen, sodass eine vertane Chance sich anfühlt wie ein Verlust und nicht nur ein gesparter Aufwand wie ein Gewinn.

Eine solche Infrastruktur entsteht nicht nebenbei und sie gehört niemandem, solange sie nicht jemandem gehört. Genau deshalb braucht es eine dedizierte Rolle, deren einzige Aufgabe darin besteht, diese Waage zu justieren, jemanden, der das Verhalten der Organisation als etwas Gestaltbares behandelt und nicht als etwas, das sich von selbst ergibt. Man kann diese Rolle Chief Behavioral Officer nennen oder anders, der Name ist zweitrangig, entscheidend ist, dass am Ende ein Mensch dafür verantwortlich ist, dass die teurere der beiden Kräfte überhaupt eine faire Chance bekommt. Denn eine Organisation ohne eine solche Rolle entscheidet sich nicht gegen Innovation, sie rutscht nur, Sparentscheidung für Sparentscheidung, dorthin, wo die Schwerkraft sie ohnehin hinzieht.