Negativity Bias und Verlustaversion: Der Fehler liegt nicht im Reflex, sondern im Signal

Du sitzt in der Bahn, das Handy in der Hand, und auf dem Bildschirm brennt eine Stadt, von der du bis vor drei Sekunden nicht wusstest, dass es sie überhaupt gibt. Eine Frau füllt das Bild, in Zeitlupe, der Ton ist auf ihre Stimme abgemischt, und dein Körper tut in diesem Moment etwas Merkwürdiges, denn er schüttet aus, was er ausschütten würde, wenn das Feuer im Haus nebenan wäre. Es ist aber sechstausend Kilometer entfernt, es ändert an deinem Nachmittag nichts, und du könntest ohnehin nichts tun, und trotzdem sitzt die Anspannung im Nacken, als müsstest du gleich aufstehen und rennen.

Der erste Reflex ist, das für eine Schwäche zu halten, für eine Art Überreiztheit, die sich mit ein wenig mehr Disziplin abstellen ließe. Der Reflex ist aber kein Defekt, sondern ein Sensor, der exakt das tut, wofür er über Hunderttausende Jahre gebaut wurde, und das Interessante beginnt erst bei der Frage, worauf dieser Sensor eigentlich reagiert und wer heute die Hand am Regler hat.

Zwei Sensoren, die genau richtig gebaut wurden

Der Mensch trägt zwei alte Sensoren mit sich, die beide denselben schlechten Ruf haben und beide zu Unrecht. Der erste ist der Negativity Bias, die Neigung, negative Signale schwerer zu gewichten als positive, und Roy Baumeister und seine Kollegen haben ihn 2001 in einem vielzitierten Aufsatz mit dem trockenen Titel „Bad Is Stronger Than Good“ quer durch die Psychologie durchbuchstabiert. Die Größe, an der dieser Sensor kalibriert wurde, war Nähe, denn ein schlechtes Ereignis im eigenen Verband, im Umkreis weniger Meter und weniger Menschen, war früher tatsächlich lebensbedrohlich, während dasselbe Ereignis drei Täler weiter niemanden etwas anging. Der Sensor misst also nicht Wichtigkeit, er misst Nähe, und er tut das erstaunlich gut, solange Nähe echt ist.

Genau hier setzt die moderne Informationsumgebung an, ohne es böse zu meinen. Ein Nachrichtenformat liefert das Gesicht, die Zeitlupe, den O-Ton, die emotionale Aufladung, also exakt die Reize, an denen der Sensor früher echte Nähe erkannt hat, und der Sensor kann simulierte Nähe von echter nicht trennen, weil er nie lernen musste, das zu können. In der Welt, in der er kalibriert wurde, gab es keine Bilder von Katastrophen am anderen Ende der Erde, es gab nur das, was man mit eigenen Augen sah, und was man sah, war per Definition nah.

Der zweite Sensor ist die Verlustaversion, die Neigung, einen Verlust schwerer zu gewichten als einen gleich großen Gewinn, seit Daniel Kahneman und Amos Tversky sie 1979 in ihrer Prospect Theory beschrieben haben. Wie stark dieses Übergewicht genau ist, darüber wird bis heute gestritten, denn die oft zitierte Faustzahl, ein Verlust wiege ungefähr doppelt so schwer, stammt aus einer einzelnen Messung von 1992, und Gal und Rucker haben 2018 gezeigt, dass der Effekt seltener und schwächer auftritt, als die Lehrbücher es nahelegen. Dass Verluste überhaupt schwerer wiegen, bestreitet kaum jemand, nur die glatte Zahl dahinter ist wackliger, als sie klingt.

Kalibriert wurde auch dieser Sensor an einer realen Größe, nämlich an echter Knappheit, denn Ressourcen waren früher tatsächlich knapp und nicht beliebig ersetzbar, und wer eine Handvoll Körner verlor, verlor womöglich die Mahlzeit, für die es keinen Nachschub gab. Heute wird Knappheit hergestellt, wo keine ist, durch den Countdown auf der Buchungsseite, durch das „nur noch drei verfügbar“, durch das „wer jetzt nicht mitzieht, verpasst den Anschluss“, und der Sensor reagiert auf das hergestellte Signal genauso zuverlässig wie auf echte Knappheit, weil er das eine vom anderen nicht trennen kann.

Es wäre bequem, an dieser Stelle auf Medien oder Marketing zu zeigen, aber das ginge am Punkt vorbei, denn beide tun nur ihren Job, und der Job besteht darin, sich an das anzupassen, was beim Publikum wirkt. Ein Format, das Nähe simuliert, bekommt Aufmerksamkeit, ein Countdown, der Knappheit behauptet, verkauft, und wer das unterlässt, verliert gegen den, der es tut. Das Problem ist also nicht moralisch, sondern strukturell, denn die Umgebung kann das Signal, auf das die alten Sensoren reagieren, künstlich und beliebig oft erzeugen, während die Realität dahinter nicht mitkommt.

Warum das Wissen darüber nichts nützt

An dieser Stelle will fast jeder Text zum selben Schluss kommen, nämlich zu dem Rat, man müsse eben bewusster hinsehen, seine Zufuhr sorgfältiger auswählen, sich der eigenen Verzerrung stärker bewusst werden. Genau dieser Rat wiederholt aber den Fehler, den er zu beheben vorgibt, denn Kahneman selbst hat immer wieder betont, dass das Wissen um einen Bias das Verhalten kaum verändert, und er hat das an sich beobachtet, nachdem er ein halbes Leben über diese Verzerrungen geschrieben hatte. Das schnelle, automatische System, das auf das Nähe- und das Knappheitssignal anspringt, liest nicht mit, was das langsame, nachdenkliche System gelernt hat, und deshalb hilft Aufklärung gegen den Reflex ungefähr so viel wie das Wissen um eine optische Täuschung gegen die Täuschung selbst, denn man sieht sie weiterhin, man weiß nur, dass man sie sieht.

Wenn Aufklärung aber nicht wirkt, dann darf die Lösung nicht wieder beim Einzelnen landen, denn ihn zu bitten, gegen den eigenen Sensor anzudenken, heißt ihm eine Aufgabe zu geben, die genau dort scheitert, wo der Mensch nun einmal gebaut ist, wie er gebaut ist. Die Verantwortung muss also woanders liegen, und die interessante Frage ist, wo.

Wegnehmen funktioniert nicht, dazugeben schon

Es gibt zwei grundverschiedene Arten, in so einen Mechanismus einzugreifen, und der Unterschied zwischen ihnen entscheidet alles. Die erste Art ist subtraktiv, sie verlangt vom Empfänger, das künstliche Signal aktiv herauszufiltern, das echte vom simulierten zu trennen, den Countdown zu ignorieren, die Zeitlupe als Machart zu erkennen, und sie erfordert damit Aufmerksamkeit, Wissen und Willenskraft, also genau die drei Dinge, die laut Prämisse nicht verlässlich zur Verfügung stehen. Sie scheitert deshalb aus demselben Grund, aus dem die Aufklärung scheitert.

Die zweite Art ist additiv, und sie dreht die Aufgabe um. Wer die Umgebung gestaltet, also die Führungskraft, die Change-Verantwortliche, das Marketing, der Formatentwickler, speist ein echtes, konkurrierendes Signal in denselben automatischen Kanal ein, auf dem sonst nur das künstliche ankommt, und der Empfänger muss dafür nichts tun. Das ist der Kern dessen, was Richard Thaler und Cass Sunstein Choice Architecture genannt haben, nämlich nicht den Willen des Menschen zu ändern, was ohnehin nicht gelingt, sondern das, was ihm automatisch begegnet, bevor der Wille überhaupt gefragt wird.

Für die Praxis wird das in dem Moment konkret, in dem man sich anschaut, wie in Organisationen über Veränderung gesprochen wird. Krisenkommunikation im Change arbeitet fast reflexhaft mit genau den beiden Signalen aus dem ersten Teil, denn „das betrifft uns alle ganz direkt“ ist ein hergestelltes Nähesignal, und „wer jetzt nicht mitzieht, gehört bald nicht mehr dazu“ ist ein hergestelltes Knappheitssignal, und beide wirken zuverlässig, weil die alten Sensoren anspringen. Wer stattdessen additiv vorgeht, stellt daneben ein zweites, echtes Signal, das nicht auf Bedrohung setzt, sondern auf etwas, mit dem sich ein Mensch identifizieren kann, und überlässt es nicht dem Einzelnen, sich die Angst selbst wegzurechnen.

Das Krisensignal hat eine eingebaute Inflation

Und hier wird die Sache ökonomisch, denn das Krisensignal wirkt tatsächlich, es wirkt sogar schnell, nur trägt es eine Inflation in sich, die das Purpose-Signal nicht hat. Eine Krisen- oder Verlustansprache aktiviert das, was die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan als kontrollierte Motivation beschreibt, also Handeln aus Vermeidung und Fügung, und Gagné und Deci haben 2005 zusammengetragen, dass diese Form zwar rasch greift, aber schlechter durchhält und mehr Erschöpfung hinterlässt. Ein Purpose- oder Potenzialrahmen aktiviert dagegen autonome Motivation, also Handeln aus Identifikation, das langsamer anläuft und sich dann selbst trägt.

Der eigentliche Unterschied liegt aber in der Verschleißkurve. Ein Furchtsignal stumpft bei Wiederholung ab, es muss also lauter werden, um dieselbe Wirkung zu erzielen, und Kim Witte hat in ihrem Extended Parallel Process Model gezeigt, dass ein Furchtappell ohne eine glaubwürdige Botschaft, dass man selbst etwas ausrichten kann, nicht in Handlung kippt, sondern in Abwehr, ins Wegschauen, in Trotz. Ein identifikationsbasiertes Signal kennt diese Verschleißkurve nicht, es kann sich über die eigene Selbstwahrnehmung sogar verstärken, weil ein Mensch, der einmal aus Überzeugung gehandelt hat, sich beim nächsten Mal als jemand erlebt, der so handelt.

Das gilt für die Mitarbeiterbindung genauso wie für die Kundenbindung, denn eine Belegschaft, die aus Angst mitzieht, zieht nur mit, solange die Angst frisch ist, und ein Kunde, der wegen eines Rabatts kauft, kommt wieder, solange der nächste Rabatt kommt. Der eigentliche Wert, der Customer Lifetime Value auf der einen und die echte Bindung auf der anderen Seite, entsteht dort, wo jemand bleibt, ohne dass man ihn jedes Mal neu erschrecken oder ködern muss, und genau diesen Wert baut das Krisensignal systematisch ab, während es kurzfristig funktioniert.

Warum man nicht von heute auf morgen umstellen kann

Es wäre an dieser Stelle verführerisch, einfach zum Umstieg zu raten, weg vom Krisensignal, hin zum Purpose, und der Fall JCPenney zeigt, warum das die gefährlichste Empfehlung von allen wäre. Als Ron Johnson die Kette 2012 von der ewigen Rabattschlacht auf durchgehend faire, ehrliche Preise umstellte, tat er im Prinzip genau das Richtige, denn er nahm das künstliche Knappheitssignal heraus, auf das die Kundschaft jahrelang trainiert worden war. Nur war die Kundschaft eben jahrelang trainiert, und ein Publikum, das gelernt hat, den Wert eines Kaufs am Rabatt zu messen, erlebt den Wegfall des Rabatts nicht als Ehrlichkeit, sondern als Verlust, sodass die vergleichbaren Filialumsätze im Geschäftsjahr 2012 um gut fünfundzwanzig Prozent einbrachen, der Konzern fast eine Milliarde Dollar verlor und Johnson im April 2013 seinen Posten los war.

Die Lehre daraus ist nicht, dass der Umstieg falsch war, sondern dass er kalt vollzogen wurde. Ein Publikum, das über Jahre auf ein bestimmtes Signal konditioniert wurde, lässt sich nicht per Beschluss umstellen, und der Ausstieg aus der Krisenkommunikation ist deshalb kein Schnitt, sondern eine Migration, bei der man das neue Signal schrittweise einführt und das alte langsam zurücknimmt, lange genug, dass die Erwartung nachziehen kann. Damit schließt sich der Kreis auf unangenehme Weise, denn selbst der Gestalter, der die Umgebung bewusst umbauen will, kann das nicht per Entscheidung tun, und auch das ist wieder ein Problem des Systemdesigns, nur eine Ebene höher.

Wer das Signal kalibriert

Am Anfang saß da jemand in der Bahn, dem ein Sensor im Nacken saß, den er nicht abschalten kann, und die ganze Zeit über blieb offen, ob dieser Jemand nur Empfänger der Signale ist oder auch derjenige, der sie aussendet. Für den Empfänger gibt es keine gute Nachricht, denn er kann sich aus dem eigenen Sensor nicht herausdenken, und jeder Rat, er möge es doch versuchen, verkennt, wie ein Mensch gebaut ist. Die gute Nachricht gibt es nur für den anderen, für den, der die Kommunikations- und Anreizumgebung baut, für die Führung, für HR und Change, für Marketing und Formatentwicklung, denn bei ihm liegt der einzige Regler, der tatsächlich etwas bewegt, und das ist die eigentliche Arbeit an der Handlungsinfrastruktur einer Organisation.

Der Bias ist in Ordnung, er funktioniert genau so, wie er kalibriert wurde. Die Frage ist nur, wer das Signal kalibriert, auf das er anspringt.