Die IntrinsiQ Performance Journey: Warum intrinsische Motivation eine Reihenfolge hat

Im Jahr 2007 haben der Organisationspsychologe Adam Grant und seine Kollegen ein Experiment mit den Spendenanrufern einer amerikanischen Universität gemacht, also mit den Leuten, die abends ehemalige Studierende anrufen und um Geld für Stipendien bitten, eine Arbeit mit vielen Absagen und wenig Applaus. Ein Teil der Anrufer bekam Besuch von einem Stipendiaten, dessen Studium aus genau diesen Anrufen bezahlt wurde, und das Treffen dauerte ungefähr fünf Minuten: Der Stipendiat erzählte, was das Geld für ihn bedeutete, und die Anrufer durften ihm ein paar Fragen stellen. Einen Monat später telefonierten diese Anrufer laut der Studie 142 Prozent länger als vor dem Treffen und sammelten 171 Prozent mehr Geld, während sich bei den Kollegen, die nur den Brief eines Stipendiaten gelesen hatten, nichts Nennenswertes bewegte.

Die Anrufer bekamen dafür keinen Bonus, keine Rangliste und kein neues Ziel, sie bekamen fünf Minuten, in denen sichtbar wurde, wo ihre Arbeit ankommt. Wer in einem Unternehmen intrinsische Motivation fördern soll, greift trotzdem fast immer zuerst zu den anderen Werkzeugen, zu Zielen, Prämien und Punkten, weil sie sich planen und messen lassen, und das ist verständlich, nur hat in Grants Experiment niemand den Anrufern Motivation hinzugefügt. Das Treffen hat eine Wirkung sichtbar gemacht, die in der Arbeit längst steckte, und intrinsische Motivation ist in diesem Sinn weniger eine Eigenschaft der Person als eine Eigenschaft der Umgebung, in der sie arbeitet, und eine Umgebung kann man bauen.

In meinem Buch The Drive Method habe ich für diesen Bau ein Framework beschrieben, die IntrinsiQ Performance Journey, und ihr wichtigster Gedanke ist keine einzelne Maßnahme, sondern eine Reihenfolge aus fünf Phasen: Neugier, Interesse und Fortschritt, Positive Externalität, Autonomie und Meisterschaft. Grants Anrufer steckten mitten in der dritten Phase, und warum fünf Minuten dort so viel ausrichten, sieht man am besten, wenn man vorne anfängt.

Neugier entsteht an einer Lücke

Der Verhaltensökonom George Loewenstein hat 1994 beschrieben, wann Neugier entsteht, nämlich dann, wenn jemand eine Lücke bemerkt zwischen dem, was er weiß, und dem, was er wissen möchte, und genau diese Lücke räumen die meisten Programme am ersten Tag weg. Ein Vertriebs-Onboarding beginnt mit Produktdatenblättern, eine Compliance-Schulung mit einer Liste von Regeln, ein Lernprogramm mit einem Pflichttutorial, und jedes Mal kommt die Antwort, bevor jemand eine Frage hatte. In der ersten Phase der IntrinsiQ Performance Journey dreht sich das um: Das Vertriebs-Onboarding beginnt mit einer Frage wie „Warum folgen unsere größten Abschlüsse einem ganz anderen Verkaufsmuster als der Rest?“, und die Compliance-Schulung beginnt mit einem echten Vorfall, bei dem ein erfahrener Kollege alle Regeln befolgt und trotzdem eine Sicherheitslücke ausgelöst hat.

Neugier entsteht also durch das, was man zurückhält, und manchmal besteht Gestaltung gar nicht darin, etwas hinzuzufügen, sondern darin, ein Ritual oder eine Vorschrift zu entfernen, die eine Situation eintönig macht. Wolfram Schultz, Peter Dayan und Read Montague haben 1997 in Science gezeigt, dass die Dopaminneuronen von Affen nach dem Lernen kaum noch auf die Belohnung selbst reagieren, sondern auf das Signal, das sie ankündigt. Das passt zu dieser Phase recht gut, denn das Gehirn springt auf die Möglichkeit an, dass gleich etwas Bedeutsames kommt, und nicht erst auf das Ergebnis.

Interesse wächst an kleinen Fortschritten

Ein Funke Neugier verglüht, wenn kein zweiter folgt, und deshalb muss die zweite Phase aus der Aufmerksamkeit persönliche Relevanz machen. Das gelingt, wenn eine Struktur sichtbar wird, ohne zu erschlagen, wenn erkennbar ist, warum diese Aufgabe gerade jetzt zählt, und wenn kleine Fortschritte eine Rückmeldung auslösen, die informiert statt kontrolliert. Für ein Unternehmen im B2B-Handel haben wir dafür ein sogenanntes Insight Threadboard eingeführt, eine physische und digitale Wand mit realen, aber unerklärten Mustern aus dem Geschäft, etwa „Dieses Kundenverhalten hat sich ohne Erklärung verändert“, jeweils mit wenigen Daten und dem Datum des Eintrags. Die Mitarbeitenden können einzelne Fäden abonnieren, eigene Beobachtungen ergänzen und auf den Hypothesen der Kollegen aufbauen, und aus manchen Fäden sind interne Fallstudien geworden, aus anderen Prozessverbesserungen.

Der häufigste Fehler in dieser Phase ist gut gemeint: Systeme räumen jede Reibung aus dem Weg, damit alles „einfach“ wird, und räumen dabei das Gefühl mit weg, an der Sache gewachsen zu sein. Das ist dieselbe Mühe, an die sich Menschen freiwillig binden, und ich habe sie im Artikel Mühelos zu benutzen, mühevoll zum Gelingen ausführlicher beschrieben.

Positive Externalität macht Wirkung sichtbar

In der dritten Phase sitzen Grants Anrufer, und der etwas sperrige Name Positive Externalität beschreibt ziemlich genau, was in den fünf Minuten passiert ist: Die eigene Anstrengung wird als Wirkung bei anderen sichtbar, im Team, beim Kunden oder im ganzen System. Diese Phase ist die empfindlichste der fünf, weil sie am leichtesten in schlechte Gamification kippt, und sobald die sichtbare Wirkung zum Wettbewerb wird oder erzwungen wirkt, wandert die Motivation vom Inhalt der Arbeit zum Bild, das man nach außen abgibt.

Für ein IT-Entwicklungsunternehmen haben wir deshalb einen Ripple Feed gebaut, der leise anzeigt, was ein Beitrag bewirkt hat. Wer eine gemeinsam genutzte Komponente überarbeitet, bekommt eine Nachricht wie „Dein Update hat die Ladezeiten in sechs aktiven Projekten verbessert“, und zwar ohne Likes, ohne Reaktionen und nur für sich selbst, nicht für die ganze Firma. In der Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan bedient diese Phase das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit, also das Gefühl, mit anderen verbunden zu sein und zu etwas Größerem beizutragen.

Autonomie braucht echte Einsätze

Eine Auswahl zwischen drei Hintergrundfarben ist zwar eine Wahl, nur fühlt sich dadurch niemand als Autor der eigenen Arbeit, und deshalb verlangt die vierte Phase Entscheidungen mit echten Konsequenzen, bei denen sich Fehler trotzdem reparieren lassen. Bei den Vertriebsprofis eines Pharmaunternehmens haben wir dafür persönliche Strategieerklärungen eingeführt: Im Onboarding legt jede Person fest, worauf sie in ihrem Gebiet setzt, und so kann jemand die langfristige Fortbildung von Ärzten bewusst über kurzfristige Verordnungszahlen stellen. Sechs Monate später zeichnet ein Rückblick nach, was diese Wahl bei den Schlüsselkunden bewirkt hat, und zwar ohne Ranking, weil es darum geht zu zeigen, wie die eigene Strategie Vertrauen und Bindung formt. Der klassische Fehler sitzt in dieser Phase bei den Führungskräften, die jeden Schritt vorschreiben, um die Kontrolle zu behalten, und dafür Gehorsam bekommen statt Verpflichtung.

Meisterschaft öffnet die nächste Runde

Die fünfte Phase ist der Ertrag der ganzen Schleife, der Moment, in dem jemand die eigene Veränderung erkennt, im Ergebnis und im Bild, das er von sich selbst hat. Sichtbar wird sie durch Anhäufung statt durch Vergleich, und für das Treueprogramm einer DIY-Baumarktmarke haben wir dafür einen Fähigkeitsbaum gebaut, dessen Äste für Messen, Schneiden, Montieren und Oberflächen stehen und der neue Äste öffnet, sobald jemand reale Projekte abgeschlossen hat. Nach einem einfachen Regal schlägt der Baum zum Beispiel vor, als Nächstes ein Regal an einer unebenen Wand zu montieren, und so wird aus Heimwerken eine sichtbare Strecke wachsender Sicherheit. Wer Meisterschaft als Ziellinie behandelt, verschenkt ihren eigentlichen Zweck, denn echte Meisterschaft öffnet neue Wege und lädt zum nächsten Durchlauf ein, diesmal von einem höheren Ausgangspunkt aus Zuversicht und Klarheit.

Warum die Reihenfolge zählt

Die fünf Phasen bilden eine Schleife und keinen Stufenplan, und mit jedem vollständigen Durchlauf wachsen das Gefühl, handeln zu können, die Leistung und die Bindung an die Arbeit. Daraus folgt auch, warum Abkürzungen scheitern, und im Buch steht dazu ein Satz, der sich gut als Prüfregel eignet: „Man kann eine Aktivität nicht mit Belohnungen dekorieren und Meisterschaft erwarten.“ Jede Phase bedient eines oder mehrere der drei Grundbedürfnisse, die Deci und Ryan in der Selbstbestimmungstheorie beschrieben haben: Neugier und Interesse stärken Kompetenz und Autonomie, Positive Externalität die Eingebundenheit, Autonomie das Bedürfnis, Autor der eigenen Handlungen zu sein, und Meisterschaft das Gefühl, wirksam zu sein.

In der Drive Method ist die IntrinsiQ Performance Journey der dritte von fünf Schritten, und sie kommt nur dann zum Einsatz, wenn die Diagnose mit der Behavioral Solution Matrix ergibt, dass eine Aufgabe identifizierte, integrierte oder intrinsische Motivation braucht. Für eine Tätigkeit, die einfach verlässlich erledigt werden muss, gibt es andere, einfachere Werkzeuge, und dort Neugier zu inszenieren wäre verschwendete Mühe. Wer dagegen ein Onboarding, ein Lernprogramm oder ein Kundenprogramm verantwortet, das auf eigenen Antrieb angewiesen ist, baut eine Strecke, und auf einer Strecke entscheidet die Reihenfolge der Abschnitte mehr als die Höhe der Prämie am Ziel.

Grants Anrufer haben übrigens nichts Neues gelernt, sie haben nur gesehen, wo ihre Arbeit ankommt, und das führt zu der Frage, mit der man jedes eigene Programm prüfen kann, sobald es an Schwung verliert: An welcher der fünf Stellen ist die Schleife unterbrochen?